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华为HRBP:HR到HRBP只差在业务能力

发布时间:2017-08-29 , 发布人:华恒智信分析员

HRBP,叫做业务伙伴,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路——业务伙伴。HRBP告诉我们:人力资源必须做什么都是源自业务的需要。
【关键词】HRBP 华为 业务部门
在一二十年前出现一个新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP?华为公司在这个领域方面,做的是最早的,也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下什么是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。
HRBP的核心是什么?
1、HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案
为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,能够针对痛点提供解决方案。这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题,那么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案做的很细致,那么很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题,部门的产品就越来越成功了。
2、HRBP工作内容——源自业务的需要
在这个案例中,我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情,给业务部门一个平台规划的方案,这个方案好像是一个技术方案,跟人力资源没有关系,但是这个是我们人力资源做出来的,是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们:人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善,解决方案,并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把他们挖掘出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集,但是它的价值我们可以看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。
3、HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就是一堆白纸,哪怕你用了最好的技术,最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功,带来了这个作用,它才有价值。
所以,BP首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长,他是公司老板的BP。
HRBP的定位
1、HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴
其次,BP才是一个工作岗位,专门设置BP的岗位人员,深入一线,直接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。
在这里面,我们特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是来自业务部的需要,不是业务部门的需要。
有人说,业务部门和业务部不是一回事吗,不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受,而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决方案,解决业务的痛点。
2、华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案
在华为呢,标配是150到200会配一个HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在业务部门,HRBP和业务部门在一起办公,和业务部门的员工在一起工作,通过这样的要求,我们期望,BP能够理解业务,能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作,需要另外两个角色的大力支撑,一个是HRCOE,一个是HRSSC。
HRSSC:我们称为人力资源人事服务共享中心,HRSSC,就是把人力资源人事行政类的工作,比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE:我们称之为人力资源的领域专家,两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
3、BP定位是什么?
第一个理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决方案;第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的,一个支撑者。
为了把这些事情做好,BP你就要具备,HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才的这个管理等工作。这些工作,是必须非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上,能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。
4、华为HRBP角色——是HRBP团队的职责呈现
为了把BP做好,在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责,一共是6个:
第一个是称之为BP业务战略伙伴;
第二个BP是HR解决方案的集成者;
第三个BP是HR的运作者;
第四个BP是员工关系管理者;
第五个BP是变革的推动者;
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责,这6个角色我们既可以说是某一个BP的这个定位呈现,也可以是BP团队的整体呈现。
HRBP的挑战
1、HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务
BP到底怎么样才算是理解业务,最核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。
业务成功它怎么样做才能成功,决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么,那么现状和期望的差距,差距就是痛点,这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
2、HRBP挑战之二——如何执行落地
执行有三个关键要素,一个是组织,一个人才,一个是文化氛围。
组织呢,就包括组织的结构,业务、流程、规章、制度,那么人才呢,就包括在各个职能点和流程上的人,就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工,那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节,华为极为重视。资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息,华为呢一直强调,奋斗文化。华为认为,公司的成功不是靠什么金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗,老板说,华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚,直接影响员工的观念,而观念又影响行为,那么通过文化氛围来去建立,与员工向上的一种观念,达成共识激发员工去为工作积极的进去。
3、HRBP关键工作——聚焦干部管理
BLM这个痛点,无外乎就是组织,在人才,在文化氛围方面,这也是我们人力资源能够做的事情,那么作为BP,能够做的,主要是在人才方面。简单看一下BP在人才方面做什么,主要就是来看管理干部,BP人才重点管理对象也是管理干部,一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力,所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?
就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里,痛点我们大家其实都很清楚。我们很多的管理者,特别是从业务骨干部门上来的,他们知道是什么问题,也就是忙于具体的业务,忙于技术问题,对管理对组织能力建设的这个重视和投入,非常的不足。
4、HRBP干部管理——解决好三大问题
所以,我们在这个干部的管理方面,需要解决好三大问题。
第一个问题,管理干部的意识问题。我在这个层面,我在这个领域的管理岗位上,什么是我的工作重点,我的工作方向应该在哪里。
第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职,我有意愿去学习成长。这个是关键的。那么要想实现这一点的话,单纯靠培训,培养是不够的,那么要靠一个管理体系。
好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面,第一个是管理岗位的认知标准,第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留,第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

华 恒 智 信 点 评
HRBP这一理念来自戴维•尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”,所谓“三支柱”也是三种定位,一是SSC,二是BP,三是COE,由于“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可,因而声名远扬,继而被中国企业迅速“拿来”,但实践效果并不理想。为什么会出现这种结果?华恒智信分析员结合对多家企业案例的研究,针对企业在实践HRBP时容易出现的问题进行分析并提出相应的解决建议。
一、 明确定位
企业在设立HRBP的时候首先应该明确:BP与业务单元之间是一种对等的角色关系,而不是上下级关系。有的企业中BP可能自恃身份,会产生管理监督业务部工作的想法,无形之间建立了上下级关系,BP自然难以融入业务部,更不用说为业务部解决问题了;有的企业恰恰相反,BP到了业务部因为没有意识到角色的转换,不清楚BP 的职能,也不了解业务部的工作而处于被动的局面,最后成了业务部的打杂人员,业务部门忙不过来的工作交给BP,BP更没有时间去探索如何成为业务伙伴了。所以BP应当在进入业务部之前,先对业务部进行一定了解,理清自己与业务部的关系,明确定位。
二、 统一目标
BP应该和业务单元具有共同目标,而不是单方目标,也就是双方应该站在同一立场上思考、行动。非业务部出身的BP,很难立即将自己当作业务部中的一份子来考虑利害关系,这是阻碍HRBP顺利融入业务部开展工作的一大困难。同时,在业务部长期以部门为本位来制定目标的情况下,全局意识稍显薄弱,如果与HRBP因目标不一致发生冲突时,不能站在BP的立场试图理解这位“伙伴”的意图,共同探讨,也会对二者的合作关系造成破坏。对此,华恒智信认为,企业推行HRBP是整个公司的大变革,不能单独采取“自上而下”的方式派遣BP到业务部,并且将全部的压力都附加在BP身上,而是要让业务部对BP也有所了解,基于全员参与的状态再去推行这项变革。
三、 三方共存
HRBP这一理念最早起源于国外的人力资源“三支柱模型”,包括HRBP、SSC、COE三部分,SSC是人力资源平台,COE是人力资源专家中心。SSC是将企业原本分散在不同业务单元的事务性活动,或者需要充分发挥专业性的活动分离出来,交给专门的部门运作,帮助企业节约成本,提高效率。
其中,COE的作用是集合企业中多方面的专业人士,统一对BP从业务部发现的问题进行分析,制定专业性的解决方案支持BP和业务部的工作;同时SSC担任的是集中处理公司内共同的职能工作的角色,比如统一的标准化制度、事务性工作等,实现资源整合的同时,可以接收BP的需求反馈及时对企业中类似的问题进行调整。然而,如今在本土大多数实践HRBP的企业中,只推行HRBP,缺少SSC和COE。这就意味着BP工作只能局限于所在的业务部内部,用自己有限的知识、数据孤军奋战。传统HR工作版块的再分配并没有达到提高效率的目的。
所以华恒智信建议实行HRBP政策的企业同时引入三方,推动企业人力资源改革,而不是停留在单独依靠BP孤军奋战的模仿学习时代。只有企业成果过渡到健全的“三支柱模型”,才能更好地整合资源,切实帮助企业提高效率,真正建立起客户价值导向的人力资源管理组织结构。

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