【关键词】人才管理  丰田

●人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。

●个性对口鉴定制度——上级对下属工作适应性所做的鉴定。

●自己申报制度——在每年年初让每位职工定出一年的工作指标。到年度末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在工作岗位等问题向上级汇报。

丰田企业文化的最大特点就是注重对人的培养和教育。它提出了“以人为本”，以“调动干劲”为目的的企业文化建设目标，着重在培养人才、搞好劳资关系、调动员工积极性和社团生活等四个方面真抓实干，取得了令世人瞩目的成绩。

在石田退三在谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大为发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。神谷正太郎在这一问题上与石田的看法一致，他说：“职工不单纯是提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也就是职工。”

可以说，丰田汽车工业公司非常重视人才培养。培养人才、尊重人性已成为丰田人事政策的纲领。有人曾问：“丰田人事管理的要害和目标是什么？”丰田公司这种“以人为本”的思想，首先体现在招收新职工的把关选择上。丰田汽车工业公司在招收新职工时，重点都放在“人品”上。丰田汽车工业公司注重“有远见和思考灵活的人。既要有朝气，还要能求同存异，顾全大局。”

为了网罗合格的人才，它们自创业以来就立下这样的招工方针：不从特定的学校招收大量的人，而是在全国范围内选择踏实能干的人。为此，公司在招收新员工时，非常重视“面视”，通过和本人的接触、交谈，来了解他的性格、人品及学识。

丰田汽车工业公司的企业内部教育在类型上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育（OJT）、业余教育（OFFJT）、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多采的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。

所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下属工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司方面，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司给鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫作“人缘投票”。

自己申报制度的内容是，在每年年初让每位职工定出一年的工作指标，到年度末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在工作岗位等问题向上级汇报。

此外，特别值得一提的还有“PT活动”。所谓PT，是PersonalTorch（个人接触）的简称，即“个人和个人相互接触”的意思。这是1970年（昭和45年）以后建立的制度，具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活、同朋友、上级的关系等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。由于这一作法成效非常显著，所以公司以后把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”（WSTC）教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

另外，还有一种“领导个人接触”制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。比如一个班长一到车间，就管理指导实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者：同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度，使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。人们曾这样评价道：丰田的骨干管理阶层很能干。

总之，丰田汽车工业公司的人才培养在形式上大体上可分为工作岗位上教育、正规教育（实习、进修）、非正规教育（俱乐部活动等），其中最活跃的是非正规教育。

来源：网络素材搜集