北京华恒智信人力资源顾问有限公司English
咨询电话: 400-818-7856 官方微信 电子期刊

扫一扫,关注华恒智信,共同分享专业的人力资源管理方法和工具,与顾问专家面对面!

企业管理控制还要靠标准制度的建立

发布时间:2017-08-21 , 发布人:华恒智信分析员

对于控制的负面反应是需要认真对待的,因为负面因素对于控制的伤害是显而易见的,必须加以纠正。
【关键词】负面反应 控制
管理控制虽然极为重要,但是不适当的控制会带来极大的伤害,无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢? 
第一种情况是,设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标,反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力,常常会为组织设立非常高的目标,这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点,依然坚持这些高目标,结果导致对组织持久的伤害。 
第二种情况是,在企业内部存在着不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指,这些标准无法量化,处在一个动态结构中。换个角度说,一些企业管理者习惯于不断调整标准,表面上看是与外部变化的环境做出适应,事实上却让标准变得不可预测,一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。 
第三种情况是,对情境缺乏控制与影响。控制本身需要能够对情境做出判断,并影响情境有利于组织目标的实现,或者计划的推进,如果管理者本身已经无法对情境做出判断,也就失去了对情境的影响,从而无法做到控制。 
第四种情况是,自相矛盾的标准,这也是让我觉得非常可惜的一种情形。有些企业就是存在着自相矛盾的标准,比如一方面希望企业能够稳健经营,另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现,员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择,其结果也就可想而知。下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何? 
1、认为绩效目标/标准是“压力工具”。 
员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力,以迫使下属达到预算目标,完成绩效。在这种认知下,员工会制定狭窄、短视的决策,以求达到预算的目标,忽略组织的目标以及计划,只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应,需要做到两点: 
第一,内在和外在控制并重; 第二,共同设立绩效的目标/标准。 
2、本位主义,不顾大体。 
员工只着重于他们自己的任务或目标,忽略了宏观的组织目标。每个人都是本位地思考问题,本位地解决问题,站在本位的立场上去接受管理和控制。纠正的办法是,必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面,同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。 
3、过分重视短期因素。 
员工会看重成本和利润等短期因素,在这上面花费心思并取得成效,但是却忽略了声誉及信用等长期因素。比如为了短期绩效,不做市场投入,不开发新客户,不培养年轻人等。纠正的办法,使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准。 
4、过分强调容易测量的因素。 
这个现象尤为突出,比如工作只围绕着KPI展开,看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工们对利润、销售额以及成本等因素非常在意,但是对于服务、工作质量等不容易测量或者定量的因素就没有那么在意。纠正的方法,控制系统必须强调过程和结果,而且要特别关注过程及不容易定量的因素。 
5、隐蔽信息。 
员工为了保护自己,会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如对于处于竞争状态的管理者未能客观地评估彼此的预算需求,所以员工夸大预算需求,因为他们预料上司将会削减他们的预算。又如将自己部门的不良绩效归罪于其他部门,生产部门的经理责怪研发部门的不实用的产品设计等。纠正的方法,注意评估预算需求尽可能贴近市场,同时不要任意地削减预算数目。 
6、躲避和抵触控制。 
这种情况分为三种行为: 
第一种是僵硬的官僚行为,喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己,有不惜一切代价以取得成果的想法。 
第二种是进行策略行为,提供信息使自己在某一时期看起来表现好,例如,在年底加速获取客户等。 
第三种是申报无效资料,提供错误、无效的资料,例如,销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。 
纠正方法,使用一套更完善的标准,采用周期性的进程报告,以及不要过分地依赖控制报告,并对提供错误资料的行为给予处罚。 
以上六种情形都是员工对于控制的负面反应,以及对于这些负面反应如何纠正的方法。对于控制的负面反应是需要认真对待的,因为这些因素对于控制的伤害是显而易见的,必须加以纠正。 

华 恒 智 信 点 评
企业的建立、运营、维护、发展都离不开一套系统化的制度来进行规范,只有具备一套完善的企业标准,管理者对员工的控制才能有据可依。因此,华恒智信认为,企业中不适当的管理控制源于管理制度的非系统化,那么企业应该如何制定自己的系统化标准,避免不适当的管理控制对企业发展产生负面影响呢?按照对员工行为结果的要求的可变化程度将标准分为三类:规范性标准、评判性标准和条件性标准,华恒智信建议针对企业中不同的情况分别对员工行为制定要求进行管控。
一、 规范性标准
规范性标准指代一类不随其他因素而变化的标准,全员统一,具有一致性,大致包括:员工行为规范,公司中各级管理者的权责规定以及企业中其他的硬性的不可变更的要求。标准应当制定的明确清晰、用词规范到位。一方面,可以规范员工秩序,方便企业管理;另一方面,也是管理层自我约束的体现,标准面前人人平等。
二、 评判性标准
组织的发展不只需要规范组织结构制定条条框框,还有很多评判性的过程:绩效考核、任职资格、素质模型等等,这些评判性的流程是无法完全采取一致性的标准来约束的,有时需要人为综合各方面因素考虑。以员工考核为例,在考核员工工作的时候既有定量指标,又有定性指标,因此对于绩效考核标准的制定,企业需要确立多种因素之间的权重比例,尽量避免主观评判的差异,同时要关注服务质量、顾客满意度这种不容易定量的因素的考核指标设立。除此之外,管理者要了解员工对于评判标准的反馈,及时做出修改,形成适合自己企业员工发展情况和企业文化的标准体系。
三、 条件性标准
文中提到企业中如果存在“不可预测的标准”容易导致不适当控制:因为许多表面看起来是随环境做出改变的标准反而可能因为界限定义不清使标准变得模糊。然而企业中对员工的管理大多时候又不能够一概而论,须分类进行说明,我们把这些受某些因素影响而需要进行调整的标准叫做条件性标准。既然不可避免会出现变化的标准,管理者就要避免在制度中出现主观性的词语,例如:较为紧急、可能需要。管理者可以把所有可能产生的情况进行罗列并一一进行定量要求,可以选取一些指标设定数值,对各种情况下员工的行为进行明确,避免歧义。在实行的过程中如果发现有未进行规定的范畴,需要及时进行补充说明。
 

  • 上一篇:从百度内部“大扫除”看组织结构调整
  • 下一篇:逼近破发到重新站上500亿美元,京东做对了什么