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海尔：构建“双创”新生态
发布时间：2021-01-14 ， 发布人：华恒智信分析员
 
随着互联网时代到来，海尔作为一家传统的家电制造企业，面临着巨大挑战，市场逐渐饱和、家电厂商价格战日益激烈......为了在新时代中脱颖而出，海尔提出“让CEO成为员工”，实行扁平化管理，构建“双创”企业生态，并成功转型为开放式创新创业平台，那么，这在实践中是如何体现的呢？
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【关键词】企业转型 组织变革 开放式创新
张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革，取消组织层级制度，让组织变得更加扁平，并提出“每个人都是自己的CEO”。
事实上，不是每个人都有意愿和能力成为CEO，张瑞敏自然也明白这个常识，所以不能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上，不仅逻辑上是可能的，海尔这几年也一直是这么做的。
“既然不能把员工变成CEO，那就把CEO变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核心逻辑。不久前我有机会和张瑞敏面对面交流，问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者，做得非常优秀的创业者大都有在其他公司工作的经验，有些人还有过多次成功的创业经验。
海尔集团的组织转型非常复杂，以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。
这家小微企业叫海尔洗衣，属于一个海尔集团的外部孵化项目。成立之初，这家公司的控股方并不是海尔集团，而是小村资本管理的磁谷基金。两年前，在新一轮的创业趋势受资源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下，小村资本专门成立了这只转型基金，专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止，小村资本已经和十来家传统企业联合孵化创业项目，海尔洗衣是其中的一个明星项目。
海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房占领了65%的市场份额，但在此之前只是把洗衣机卖给经销商，和终端用户之间没有直接关系，海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400万左右，这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者，本身也是一批非常活跃的用户。
海尔本来想让内部员工来操盘这个项目，后来发现内部很难找到合适的人选，于是找到小村资本控股、孵化这个项目，并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗衣的董事长，他曾在阿里巴巴和窝窝团任职，有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他利用自己丰富的行业人脉资源，找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO，沈昕宇也带来了他的团队，这支团队曾有过成功的创业经历，希望能依托有资源的平台做大企业。
“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，让这个项目在很短的时间内就打开了局面。利用海尔的渠道优势和技术力量，创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安装物联网模块把洗衣机互联起来，然后通过一个叫“海尔洗衣”的移动APP，让每个学生都能通过手机查到最近空闲的洗衣机，并预约好洗衣机，再通过移动支付完成支付工作。现金流从海尔洗衣的账户上流过，每完成一笔洗衣交易，海尔洗衣抽取10%的服务费用。
这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言，他们可以找到附近空闲的洗衣机并完成预约洗衣，再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言，洗衣机利用效率提高了近一倍；再不需要专门派人去收硬币，只需和海尔洗衣分账即可；一旦洗衣机出现故障，海尔直接派人上门维修。对于海尔而言，他们不只是把机器卖给经销商就算了，而是可以和终端用户建立直接联系，获得他们的数据，而且支付是从海尔洗衣走账，可以拥有持续的现金流。
创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份，由于有海尔的资源支持和小村资本的资金支持，大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过这个联合孵化项目，在一年时间内资本增值了10多倍。海尔集团是最大的赢家，他们通过联合孵化在创业初期规避了风险，获得了优秀创业团队，盘活了原有资源。据悉，海尔洗衣即将完成A轮融资，公司估值一年多增加10多倍，海尔洗衣也将增资成为第一大股东。
海尔洗衣的案例在海尔集团内部并不是个案。这次我去青岛海尔调研，发现大多数成功的孵化项目都采用了外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台，只要创业者有想法和能力，海尔就会大力扶植他们，并在早期阶段不谋求控股地位，通过引入风险资本方来汇聚社会资源，降低创业风险。等企业度过了最危险的早期阶段之后，海尔再溢价回购投资机构的部分股份，并控股这家创业企业，再引入新的风险投资，把企业推向上市。
海尔的组织转型已经超越了传统意义的组织扁平化的逻辑，而把企业真正变成了一个创新创业的平台。海尔集团提供资源和资金，让创业者在平台上自由施展。这种组织转型在全球的大公司中绝无仅有，如果海尔成功地完成了组织转型，它必将创造大企业组织转型的新范式。就凭在组织转型方面的创新实践，海尔和张瑞敏都值得我们尊敬。
来源：智慧云董事会
来源：智慧云董事会
华 恒 智 信 点 评
许多企业为了推动企业创新，选择增加企业研发投入，大力引进技术人才，这的确有利于企业创新发展，但是企业的资源有限，这意味着企业的科研创新始终存在着限制，同时，企业面临着技术创新难以带来短期收益的风险。而海尔选择了另一种方式，既然企业资源有限，那就将企业变成开放创新创业的平台，打造供应商、企业员工、经销商、用户等一体的生态圈，以平台为中心聚集资源，让平台扶持项目，项目带动平台发展，为海尔输入创新活力，并使得海尔成功转型为服务型企业，为海尔带来巨大收益。下面，华恒智信分析员整理了一些构建这种“双创”新生态的关键注意点，供企业参考。
1.通过数据驱动平台建立。海尔打造的“双创”生态圈集技术人员、员工、供应商、销售商、用户等为一体，将他们联结在一起，并构建起创新创业平台，这需要企业建立起庞大的数据分析库。而这样的数据和分析需要一定的时间积累，每当企业对接新的企业或者用户，都需要对其进行数据记录与分析等，形成技术人员、供应商等精确详细的信息并进行评估，当企业沉淀了一定量的数据库，平台才能更加精准的对接各方资源，更好的发挥出平台扶持项目创新创业的作用。
2.从鼓励内部创业开始。任何生态圈的建立都是从小到大，从有到无，企业可以先在内部进行创新创业的实践，并从以下三个方面开展：一是在企业内建立创新创业的文化氛围，让员工们逐渐接受创新文化，激发员工的自主性；二是先进行小规模的内部实践，为以后的发展积累经验，每个企业都具有自身独特的发展历史和管理文化等，不能对海尔这些巨头的创新模式进行照搬照抄，必须不断根据企业自身进行调整，构建真正适合企业自身发展的创新创业模式。三是选拔并培养真正有潜力的员工，作为以后企业创新模式发展的支柱，企业中不是所有的员工适合创业，内部实践可以先为企业筛选出一部分员工，进行重点培养，这些员工不仅可以成为内部创业的先驱带动企业发展，而且可以先摸索出发展道路并以老带新。
3.资源社会化。“双创”生态的构建中，各方资源是必不可少的，企业在发展的过程需要逐渐让企业文化更加开放，发挥平台的网络效应，接纳社会各方资源，诸如高校科研机构、社会各种风险资本、经销商与渠道商、乃至于新的用户需求，平台将借助互联网优势尽可能的集结资源，加强各方联系，当平台的规模逐渐庞大，甚至可以不拘束于地区、语言、行业等，真正的将外部资源整合到企业的创新创业平台中。
