【关键词】 谷歌公司 通用公司 绩效考核 OKR

2015年企业绩效管理领域到底发生了什么？大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等绩效管理理念，被以Google为代表的OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果）掀起了一场大辩论。一时间各种论点和“真相”飞舞，为此本人9月份赴美硅谷考察，亲自去Google公司拜访，一探究竟。此外，本文也将探究GE告别KPI的真相。

Google的OKR实践案例揭秘

我们先抛开理念层面的争论，来看看Google具体是怎么操作执行OKR的：

真相1：自下而上制定季度目标

员工在每个季度初与经理沟通制定个人的OKR，从下至上制定目标并与组织目标相关联，体现员工的创新智慧和能动性。在季度期间内，员工每周执行周计划和周报制度，随时回顾目标进展信息，与经理进行更频繁的沟通与反馈。

真相2：OKR也要打分

季度末对单个目标及总体目标进行评估和打分。员工在季度末要把所做的成果“说出来”，进行自我总结与评估，这与KPI绩效管理中的员工自评没什么不同。

真相3：邀请同事对自评的内容进行反馈

员工自评完，要邀请与其工作相关的同事进行评估反馈。目的是发现真相，提供更完整的信息和依据。

真相4：弱化排名和等级比例要求

最终的评分和等级由主管经理来打，HR会给出等级比例分布建议，但不强制要求，尊重经理基于事实的评估结果。

真相5：OKR得分不直接用于晋升，背后还有真相

OKR评分的结果用于奖金分配，但不直接用于晋升。能否晋升由一个4人左右的评估小组基于胜任力情况，综合判断来决定。

Google的OKR实践告诉了我们什么？

OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。

GE为何告别了年度的KPI考核？

GE这家伟大的企业和其前CEO杰克•韦尔奇，曾是KPI绩效管理模式最成功的代表。业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被尊为经典，被业界无数次引用。这种模式以年为单位对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励和重用先进的10%员工，辅导80%的普通员工，转岗或淘汰最差的10%员工。

这种绩效分布方法对于GE当年重振士气、起死回生，起了很重要的作用。因而之后几十年，这种方法都被全球的企业广泛采纳。

后来，GE因为员工过于追求回报和内部的攀比，最终取消了强制比例分布。而2015年，GE全球大部分公司（包括GE中国），在“背叛韦尔奇”的道路上走出了最关键的一步：完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统，代之以一个非正式的系统来频繁地进行绩效反馈（在系统中留下辅导和反馈的过程信息）。同时，对于部分员工，在较小的试验范围内，将不会有任何数字式的排名。

取消强制考核等级分布的企业已越来越多，包括互联网公司在内的广大IT科技及IT服务公司（微软、Adobe、埃森哲等）、创意型公司及卓越的制造与综合型企业等。

 GE的变化告诉了我们什么？

长期执行强制比例分布，会导致员工横向攀比和过于看重得分排名，影响企业追求更高目标的实现。对员工成长最有力的促进是更频繁的沟通、反馈、辅导和即时的正向肯定，而非一年一次的绩效面谈。

观点总结

1、绩效管理的发展趋势

绩效管理理念在市场环境的剧烈变化下也在不断优化升级：一是弱化考核大棒，强调更频繁的双向反馈，以及时优化措施来实现目标和促进员工成长；二是为员工提供更多、更及时的正向鼓励，为评价提供过程依据，以实现更人性化和更有效的激励；三是避免冲突、促进协作和保障目标一致性。OKR管理模式代表的正是这种趋势。

2、绩效管理模式升级与企业所属行业无关

无论是互联网科技公司、创意型公司，还是传统的制造业或服务业，企业追求持续高绩效的目标实现，与员工追求成长和被更有效激励的动因都是一样的。这说明OKR的绩效管理模式对所有企业都有价值，应该积极探索和实践这种更先进的绩效管理模式。

3、实施OKR的有效方法

要落实OKR背后动态跟踪、及时反馈、双向沟通等理念，企业需要一个支持目标的分解、跟踪执行、公开透明、尤其是给员工和经理提供高频率沟通反馈的平台。从Google等企业的成功经验来看，这是保证OKR实施效果的重要环节。

来源：网络素材整理

首先我们应该正确的理解绩效管理，只有建立在正确理念上的行为才能带来良好的效果。第一，绩效管理是管理。其核心虽然是绩效考核但却不可为了考核而考核，其最终目的是提升绩效而不是晋升或薪酬发放。第二，绩效管理的本质是激励。是要激发员工积极性，使其愿意并能够为企业发展努力。第三，绩效管理是指挥棒。德鲁克曾经说过，“人们只会去做你考核的东西”即绩效考核是带有引导性质的，考核什么，怎样考核，对员工来说都是一种潜在的指引，是企业文化的一种传递。

以谷歌和通用为代表的企业绩效管理的改变，并没有变更绩效管理的核心思想与最终目的，同时呈现出了新的特点。第一，更加注重企业战略。新形式的绩效管理将战略目标层层分解，使其能够真正落实到执行操作层面上，以此保证战略目标的实现。第二，更加注重个性化。每位员工在上级的指导下拥有不同的，更符合自身特点、工作内容的目标与指标。第三，更加尊重员工，呈现出人性化的特点。改变以往强制分布的形式，弱化等级排名，尊重事实，尊重员工；360°评估，多方综合信息；合理利用评估结果，发挥正向激励作用。第四，也是最重要的，着力进行沟通反馈。绩效管理只有促进员工进步才是成功的。沟通与反馈的过程是是将信息进行传达，为员工指引出符合企业要求的，明确的改进方向甚至是具体行为方式，从而帮助员工更好的“企业化”。

在借鉴过程中，我们应当注意其实施的背景要求，可以考虑这些问题，管理者是否有足够的时间观察员工，与员工进行沟通交流？管理者是否有能力统筹、修正员工个人目标来实现整体目标？组织的文化环境是否提供了保障？员工能否制定合适目标？能否客观公正的评估他人？只有在较为细致规范的管理环境下，才可以实施OKR这种精细化的绩效管理，否则只会对组织造成更深伤害。

无论是谷歌采用OKR还是通用告别KPI，都是适应了时代的发展，适应了现代环境下企业发展与员工特点而产生的。究竟以什么样的具体理念指导绩效管理，以怎样的形式进行绩效管理，不尽相同，必须要结合企业实际进行组合创新。