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俞敏洪:新东方的绩效成长之路

发布时间:2017-03-31 , 发布人:华恒智信分析员

新东方创始人俞敏洪在洪泰基金年会上谈到了关于组织机构成长、成熟和成功三方面的思考,并对新东方之前的组织考核制度进行了反思总结。
【关键词】新东方 俞敏洪 绩效管理 
新东方创始人俞敏洪演讲核心要点
1.成长:“成长”意味着具备正确的三观、宽广的眼界和胸怀、良好的行为习惯。
2.成熟:“成熟”意味着能够抓住机遇、抓住人心、在困境中逆转。
3.成功:“成功”意味着在获得世俗的成就后实现社会价值,为年轻人搭建更好的未来。
新东方创始人俞敏洪演讲节选
“成长”意味着具备正确的三观、宽广的眼界和胸怀、良好的行为习惯。
第一个“成”字,是成长。2016年是洪泰和我们每个人高速成长的一年,成长意味着三个方面:
第一个要素,是三观的确立。我们最终想把公司变成什么样的公司?我们最终想把自己变成什么样的人?只有确立三观才能引领继续发展和成长。
第二个要素,是要在成长过程中形成眼界和胸怀。这也是英雄和枭雄的区别——英雄和枭雄在能力上可能并驾齐驱,但英雄有价值观、眼界和胸怀,枭雄却未必有。有能力则可成事,但不一定能成就传世之作。洪泰要做传世之作,所以每一位洪泰人的胸怀和眼光就变得非常重要。我跟泰哥有信心,洪泰终将成为中国资本市场最大的成就之一。
第三个要素,是行为习惯的建立。一个人行为习惯的建立是自己成长中最重要的一步。这个行为习惯包括锻炼身体的习惯,每天早睡、早起的习惯,保持读书的习惯,跟人交流的习惯,愿意谦虚、谨慎地汲取知识的习惯等。
一个好的行为习惯养成,至少需要你不间断地重复两到三年,一旦养成就难以中断。
我们每个人都是这样,一个好习惯养成以后,它会反过来带着你的生命往前走,每每想要懈怠的时候,它会来唤醒你。
一个公司的发展,也是同样的道理。新东方的同事会在微信群里骂我,但他们不会因为骂我被惩罚——不要在背后搞小动作,要说就要让大家都听到。这种文化、企业行为习惯的养成,对于一家公司长久、健康的发展特别重要。
企业文化和习惯养成后,还需要良好的考核机制来固化。所有优秀人才,一定是在科学、公平的考核机制下才能留下的。如果机制不公平,一定是糟糕的人留下。
新东方曾经有一段时间人才流失比较严重,有些人才拿了很高的工资依然要走,原因不是他对工资不满,而是他认为身边那个无能的人跟他拿的钱差不多,他另谋职业后可能也只能拿到在新东方这么多的薪水,但是至少不会觉得受气。
新东方原来有一些“平均主义”的迹象,这几年我在新东方最重要的工作就是调整考核机制,让新东方所有人的考核收益的差距拉大——原来新东方的老师就是拿死工资加奖金,现在优秀的老师开始变成合伙人。
当我们谈论考核机制的时候,我们究竟在谈什么?如果只考核利润,最终也会出问题。新东方前几年只考核校长们的收入、利润,结果到最后校长为了收入和利润,不惜挤压员工老师的工资,不惜把优秀老师开除掉,因为新老师成本低。我跟泰哥成立洪泰前一年,新东方发生了滑坡式下滑,股价滑到了18美元一股的低点,收入从20%下降到12%,利润下降了8%。
在洪泰的前两年里,泰哥比我投入了更多的精力,他知道我这两年调整新东方管理和考核结构的难度很大。我每次跟泰哥谈心讲到这里,他都说洪哥你真不容易。
新东方现在的考核机制,通俗说是“屁股决定脑袋”。我们不再要求校长和管理层创造收入和利润,而是考核你事情做对了没有——倘若做对了,收入和利润是自然结果。
刚开始人力资源部门认为这种考核指标没法量化,我逼着大家做了一些非常粗旷的量化指标。但是,即便是这些粗旷的量化指标,也把新东方带回了正路,最后的结果是新东方业绩一路飙升,股票涨到了50美元。
这件事情也是洪泰未来要做的。我希望你们愿意跟着洪泰干上10年、20年的,一个科学的考核体系就显得特别重要。这是我认为成长阶段的三个要素。
作者:俞敏洪
来源:魔鬼金融学

华 恒 智 信 点 评
新东方绩效考核从“平均主义”到“屁股决定脑袋”,俞敏洪着实下了大功夫进行绩效改革。一般来讲,企业文化养成后,需要良好的考核机制来固化。如果绩效体制与企业现状不匹配,就无法发挥其综合效用,造成企业管理方面的漏洞。针对这种情况,企业应该如何进行绩效改善,留下优秀人才呢?华恒智信为大家分享一种绩效改善的方法:RAISE绩效改进五步法:
第一步,还原全貌(Restore the Picture)
还原全貌是所有步骤中最核心的一个环节,是所有工作的起点。还原原貌指系统性查找绩效出现偏差的全部原因,明晰绩效表现的现状值和期待。在这一步,先要查找导致绩效出现问题的病因有哪些?现状严重到了什么程度?又应该改善到什么程度?以及如何知道问题是否被解决?
第二步,分析对策(AnalysesCountermeasures)
分析对策是在找到问题的关键所在后,综合考虑公司的组织现状、文化特征和管理者倾向性,进而穷举可能的干预措施,并根据特定组织的情况加以甄选。在这一过程中可以运用头脑风暴、六项思考帽法等,提出绩效改进的决策。选出可能的对策集合后,还需要设置一定的甄选标准,查找出对当下的公司来说,可以应用哪些策略。
第三步,整合设计(Integrate the Design)
整合设计是将甄选后的干预措施转化为一个具体的行动方案。在这一过程中,要思考以下几个问题:
目标:要在什么时候完成绩效的改进?
步骤:分几步完成,如何将各项工作有序地安排好?
策略:完成每一个步骤的实现方法是什么?
资源:需要哪些资源的配合?
风险:可能存在哪些风险?如何应对?
监控:应该采取哪些方式监控整个计划?
评估:我们如何知道每一步工作都按质按量地达成了?
之后,将这些问题的要点甄选出来,转换为一个有时限、有步骤、有方法的具体工作计划。
第四步,支持变革(Support to Change)
支持变革是帮助目标群体将新的模式安全且高效地实施到组织中。德鲁克说,人们抗拒的不是变革,而是变革的方式。因此在RAISE绩效改进中,我们会格外关注如何使推行的计划落地实施。在这一过程中,可以先选择一个区域进对设计的解决方案的现实可行性进行测试,之后再一步步推广到其他区域,最后是重点区域。
第五步,评估与改进(Evaluate &Improve)
评估与改进是对绩效改进目标的达成进行评估,并对每个环节进行复盘,以寻找自我改进的方面。在这一步中,绩效改进专案组需要收集证据,将收集的证据计算或估算为数据,并将前后的数据进行比较,最后将这些数据串成一个证据链,进而证明绩效的偏差是否被有效解决。


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