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海底捞的考核方法是否适合其他企业借鉴?

发布时间:2020-11-27 , 发布人:华恒智信分析员

很多企业都希望学习海底捞的管理方法。在绩效考核方面,海底捞的“不考核利润、考核满意度”始终是一大特色。它重视门店管理者的绩效考核,并将客户满意度作为绩效考核的核心,这对其他企业是否具有借鉴意义?


【关键词】海底捞 绩效考核

 
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,致力于为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。
 
海底捞的绩效管理理念如下:
 
(1)不考核利润不等于不关注
海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度,这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。但是不考核利润不等于不关注,海底捞自己总结道,“稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度”。
 
(2)考核指标设置体现了战略
海底捞考核大区、小区、门店的管理者就用顾客满意、员工积极、人才培养三个指标,所有这些指标,都是围绕海底捞的战略来进行设置的,即想尽一切办法提升客户满意度。海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工,才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部,才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易,但关键是对这些指标的坚守。在海底捞,这三个指标不仅决定了店长的奖金,甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行,还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”,在海底捞,能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干,不会用人和培养人,说明你是“公鸡”,人家跟着你,没有大出息。2010年,海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。
 
(3)绩效管理关键是中层干部
海底捞对“客户满意度”的考核,不是通过给客人发满意度调查表来进行,而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差,熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核,也是通过上级的判断来进行,同时摸索出一套验证流程和标准,比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级可以随时向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。
 
 
不难看出,海底捞的业绩管理和门店扩张,靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的“人”的判断,而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起,评价基本都会比较真实地反映实际情况,消除了主观因素。
 
(4)绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准。
海底捞用事实告诉我们,任何好的绩效制度与政策,要想执行的好,必须基于人性。人不幸福,就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求,知道员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上,我们有很多餐饮企业,尽管天天有人检查卫生间的清洁程度,依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务,但却走形式,成了皮笑肉不笑的苦笑。
 
来源:道客巴巴

————————华 恒 智 信 点 评————————

海底捞企业在获得商业成功后,得到很多企业的关注。在绩效考核方面,海底捞重点考核服务满意度的特色,也得到了不少企业的模仿和学习,但是能够取得成功的并不多。通过本篇案例,华恒智信分析员结合长期开展绩效考核咨询的经验,分析各个企业能够从海底捞考核方法中学习的方法和技巧。
 
首先,绩效考核重在对干部的考核,其次才是对员工的要求。中层干部与管理者在企业中承担着战略的下达、分解、监督落实等关键作用。因此,对中层干部与管理者的考核至关重要。一些企业将考核目标全部拆解下放到了员工的考核指标中,却忽视了干部与管理者的中介作用。很多企业将考核指标做的很细,对员工要求很高,而对干部的要求却马马虎虎。事实上,从长期咨询实践来看,对干部和管理者要求不到位会导致组织缺乏公平性,使员工产生不满。而且不利于人才培养。海底捞认为:唯有满意的员工,才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部,才能带出能提供令客户满意服务的员工。在实行师徒制的企业中尤为如此:新员工需要以“师傅”或直接管理者为标杆,学习知识、提高工作能力。因此,对干部更应该加强要求。
 
 
其次,好的绩效考核需要有好的考核主体(即有合格的考官)。很多企业希望将绩效考核做的很完善、很细致、量化,来保证考核的准确和公平。事实上,只有完整的工具,而缺少合格的执行者,依然会导致考核管理的失败。例如,如何根据考核目的解读各项考核指标?如何横向、纵向对比考核成绩?如何根据考核成绩指导、规划员工和管理者的工作?这些都需要丰富的经验和专业的能力。如案例中海底捞做的:“对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的‘人’的判断,而不是简单地用定量化的考核工具。”
 
最后,考核指标的选择上,应从战略目标出发,并体现二八原则。很多企业提炼考核指标时,容易出现多而全的情况。事实上,指标多并不一定好,重点在于企业要抓什么。例如,在海底捞的店长只是业绩做得好还不行,还要看你能不能培养干部。这就是企业战略的要求,换一个企业,培养干部或后备人才可能就不是最关键的。这取决于企业要引导大家去将重点放在哪个方面。因此企业在制定考核指标时,应首先明确企业核心战略,再逐层分解到考核指标当中。并按照二八原则,凸显最重要的工作。
 
从以上几个角度来分析,是我们建议各个企业需要向海底捞学习的内容,而不是简单地学习“不考核利润”的现象或者“组织神秘顾客”的方法。明白了考核管理的实质,更有利于建立符合本公司实际的考核体系。
 

 


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