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华为利润分享计划,实现组织与员工双赢

发布时间:2016-12-12 , 发布人:华恒智信分析员

任正非在华为草创初期设计的员工持股制度(ESOP),追求平等与和谐,一方面强调了华为为所有员工所有,一方面也强调了员工的主人翁意识,让公司整体一同学习、创新。
【关键词】华为 员工持股 利润分享计划
CEO和一般员工所得的落差,在全球都大到惊人。像这样财富分配不均的现象,长期以来一直是经济和政治圈讨论的主题,但现在就连在企业界也开始讨论起来。2014国际货币基金(IMF)研究指出,过度的不平等会使经济成长趋缓、最后自寻苦果,而且行为经济学的观点也表示这种情况有害员工的士气和生产力;此外,如果发放大笔的高层红利,对公司的公关形象而言简直就是恶梦一场。
在这项讨论中,「利润分享计划」(profit-sharing plan)就成为可能的解决方案,既能处理财富分配问题,也能处理员工投入的问题。然而,这些计划究竟在大型全球企业是否适用?目前像英国线上百货商「Waitrose」这种知名的案例,为数也还不多。
但有一个西方比较不认识的例子,则是中国的电信巨擘华为,这是一家私人企业,股权都在员工手中。华为于1987年由任正非创立,目前员工总数已达到17万人,其中有超过4万人并非中国籍(在海外市场,有75%的员工都是由当地聘雇),并且全球顾客人数已突破30亿人。这也是唯一一家海外营收(67%)超过中国本地营收的中国企业。
从华为草创初期,任正非就设计了员工持股制度(ESOP),当时他对于西方的各种奖励制度并不熟悉,还不知道股票选择权这种制度。当时,文化大革命在中国仍然余波荡漾,当个企业主、也就是个资本主义者,对很多人来说仍然观感不佳。面对这样的现实,任正非觉得对于老板来说,最安全的作法就是不要「拥有」这家公司。
在今天,任正非本人仅仅持有华为总股权的1.4%,其他股权则由82,471名员工所共有(根据2014年12月31日华为的2014年度报告所示)。此外,由于华为并未公开上市、而是由员工持有,也就代表公司的营收有一大部分会直接由员工享有。在华为的例子里,过去20年间的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多,讲得明确一点,员工的薪水、红利和股利股息加起来,是公司年度净利润的2.8倍,而且这个比例还计划提升到3.1倍。
这套ESOP的架构有两项重要前提。第一是儒家追求的平等及和谐,任正非希望员工彼此之间的收入落差不要太大。为了达到这个目标,任正非相信如果是由员工来拥有公司,就能受到激励、以创业者的心态来行动,开启更多项目,让所有人都能赚得更多,并大幅减少财富创造累积时的差异。像这样让所有员工都有机会增加财富,正是员工持股公司的特点之一,不像一般上市公司,主要只由最顶层少数人乐享利益、并且服务外部的持股人,结果公司内部的薪水落差则是不断加大。然而,虽然华为希望让人人都能够公平取得机会,并不代表他们要求将结果公平分配。
这里的第二项前提,就是在于平等的概念。工作愈努力,就能赚得愈多,但如果是超时加班,必须是工作能直接达成顾客的需求,否则并不会得到更多奖励。如果工作超时、但无法为顾客带来直接正面效果,就不会得到奖励。用这套办法,一方面能控制财富落差、让员工能够赚得更多,但另一方面也让那些能力强的员工能有更多影响力和权力。
在任正非看来,员工希望有归属感、希望能因为身处某个团体而自豪,但也希望能和别人有所不同。华为的ESOP能够满足人类的两种需求,一方面强调华为属于所有员工,一方面也强调任正非期望所有员工都能像个公司负责人,要全心全力投入。有这种创业精神,就能让公司整体一同学习、创新,支持华为的使命:透过沟通提升生活品质。

华 恒 智 信 点 评
利润分享是激励员工的有效手段,是对员工工作的一种认可与奖励。如何有效的进行利润分享,充分发挥利润的激励作用,实现员工利益之间的公平与和谐,都对企业利润分享提出高要求。利润分享计划绝不是单纯的利润分配问题,而是一种告诉我们怎么样通过员工的参与来提升组织层面绩效水平的方法。正如任正非所期望的,通过员工持股制度,所有员工都能像个公司负责人,全心全力地投入。
华恒智信结合多年的研究经验和咨询实践,认为有效的利润分享计划应注意以下三个原则: 
第一,公平原则。利润分享应重视公平对待和公平分享,事情是大多数人做的,钱也要大多数人分。企业应当尊重、相信、依靠不同层面的员工,相信利润是员工共同创造的,事先建立科学合理的利润分享资格制度,明确利润分享参与人的准入条件,做到内部公平。此外,将利润分享与员工的绩效挂钩,确定员工获得利润与工作绩效之间的数量关系,企业可以根据岗位贡献法、个人贡献法、综合法等,制定合理的绩效评价制度,决定员工获取利润分享的额度。
第二,认同原则。员工与管理层之间就组织目标达成共识。建立并完善企业的沟通渠道,明确向员工传达企业的战略方针,让员工对组织的目标有清晰的认识和认同。员工知道组织的发展方向,才能更好明确自身任务,有方向的为实现组织目标而努力,在实现自身利益的同时,为组织创造更大的利润。
第三,参与原则。企业在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况,让他们参与制定利润分享形式、方法、额度等。员工是创造绩效的主体,没有员工参与,就没有高绩效,没有高绩效也就没有利润分享。企业一方面放手让员工参与,提供员工分享想法的机会,促进员工主人翁意识;另一方面要充分考虑参与的效率,把握员工参与的度。


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