扫一扫，关注
万科：事业合伙人制保留核心人才
发布时间：2016-12-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
随着房地产行业的发展，万科作为房地产行业的顶尖企业，通过事业合伙人的方式面对行业从“黄金时代”向“白银时代”的过渡以及过渡时期所面临管理困境。
|
【关键词】万科 事业合伙人制 创新激励机制
地产行业被认为是最传统的行业，讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。在大势上，用郁亮的话说，“从黄金时代到了白银时代”，必然会产生边际效益递减；从实际需求上，“越来越不知道，客户究竟在哪里？”；行业的景气度下滑，必然会导致企业内部出现一些“离心”现象；在互联网带来的焦虑时代，如何将“失控”的思维转化为具体的方案……万科的创新脱离不了这一系列“语境”。
棋行中盘，局僵势滞。“棋手”郁亮必须体察、必须博弈，也必须突围。
他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问，这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略，他对记者说：“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”
事业合伙人=职业经理人+“风险共担”
郁亮对记者说，“马云和柳传志都对职业经理人有批评”，最重要的原因，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。
郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业，他告诉记者，有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透，他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。
“而在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？其实是不能解决问题的。”
职业经理人来自于企业的委托-代理链，来自所有权和经营权分离。1932年，Berle和Means提出委托代理关系基础原理的时候，职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。但是，它的问题也非常严重，代理人（职业经理人）只不过是“打工的”，所以存在着“危机时期的离心现象”，存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。
郁亮说：“（对万科的员工来说）事业合伙人是不可以讨价还价的，你要么做，要么不做，不做就离开。”
股票、项目跟投：精妙的双重制衡
在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的是两条：股票跟投和项目跟投。
所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益（薪资）、项目收益（项目跟投分红）和股权收益（股票分红）。
郁亮说，他的奖金很大一部分都买了万科股票，在“事业合伙人”制度没出来之前。
为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”，郁亮解释，一个是万科股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”；另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。
根据万科早前的公告，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人（包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员）。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论，大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金（下称“EP奖金”）集体奖金账户中的全部权益，委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业（下称“盈安合伙”）的一般合伙人进行投资管理。
EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分，适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP（经济利润）作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。
EP奖金采取正负双向调节机制，按固定比例提取或扣减EP奖金，即如果当年公司EP为正数，则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金；如果当年公司EP为负数，则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示，2012年度EP奖金43704.0万元，实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。
盈安合伙还引入融资杠杆进行投资，投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金，剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于2014年5月28日首次出手约3亿元，在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股，共持有3.59亿股股份，占公司总股本的3.26%，并表示会继续增持A股。
郁亮告诉记者：“我们都认同客户是第一位的，股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位，不敢像阿里那样，将股东排第三，而是自己放在第三位，可是大家内心不一定认可，现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”
在事业合伙人持股计划中，盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%，杠杆比例约为1:3。当记者就此向郁亮求证时，他否认了上述说法：“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制，今年绩效好拿多了，明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金，退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的，与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点，股价高了跌下来的可能性增大，我不敢用多少杠杆。本金会变化，杠杆本身根据股价变化也存在不确定性，所以这个事情我也不能估计准确数字。”
不过，股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”，它也是项目跟投的一个“协同方”。
而所谓项目跟投，是指万科今后所有新项目，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。根据这一方案，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。
项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组，就像互联网公司一样，不再是通过部门流水线的方式，而是通过一个个项目的方式，整合为“壹”，广州万科将这种方式称之为“壹团队”，项目牵头人从某个部门出，然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然，不同部门的人同时也会有其他项目，也加入其他壹团队，只有壹团队的牵头人是唯一的，从前到后从头到尾，不加入其他项目组的。
当记者问及，一线公司的项目跟投，是否会存在“短期投机主义”倾向，比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投，或者做一些“利益输送”。郁亮对记者说：“我们早就想过，我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次，就是要将所有的（博弈）情况都掌握。”
郁亮说：“管理层对所有的项目都要跟投，这样就断了根。因为你投了短期的有把握，长期的你也要投，好坏都在你手上。另外，虽然总部权利下放，区域总部事业部化，但我在总部还有否决权，乌纱帽在我手里，我可以取消你合伙人资格，而在持股方面我也有决定权。”
也就是说，项目跟投的各种投机主义玩法，一方面要经过总部的审查，另外一方面也会作用在万科股票上面，股价会为此埋单。股票跟投相当于一个长期的评价机制，对项目跟投的长久利益做一个“协同上的平衡”。
最有趣的是，项目跟投之后，由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，这跟万科面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的，并且开始慢慢接受白银时代所面临的各种困境，并开始用行动去积极面对这些困境，这对于稳定军心是一个极大的帮助。
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始引入职业经理人制度，希望企业得到更专业更有效的经营管理。从目前中国职业经理人的现状来看,尽管一部分职业经理人通过这项制度切实改善了企业的经营状况，但对于大多数的企业而言，他们所招募到的职业经理人往往管理水平参差不齐，而且工作绩效不佳，甚至有的职业经理人出现“危机时刻的离心现象”和“道德风险”，而这一现象在民营企业中尤为突出。万科事业合伙人制度就是希望在原有的职业经理人制度的基础上，加以利益关系的“风险共担”，配合股票跟投和项目跟投这“两翼”发展而来的。事业合伙人制度将企业利益与核心人才的利益进行捆绑，从而强化核心人才的自我驱动，让他们像老板一样努力工作。万科事业合伙人制度在核心人才的保留和激励方面具有三大核心思想：
第一，对于核心人才的保留和激励要注意打破他们对公司利润的“有限责任”。企业的核心人才，尤其是职业经理人，掌管着企业的经营权，他们的决策关系着企业的生死存亡。然而，职业经理人实际上是“负盈不负亏”的。换言之，当企业盈利时，职业经理人可以得到相应的奖励，而当企业亏损的时候，亏损状况对于职业经理人来说并没有利益损失。因此，为更好地保留和激励核心人才，企业要将核心人才的个人损益与企业损益挂钩，即“利润共享，风险共担”，如万科将EP奖金转化为股票。职业经理人要想提高收入就必须努力提高企业的利润，反之企业亏损，员工个人也将受到损失。
第二，注意激励与约束的对等和配合。万科是采用项目跟投与股票跟投相结合的方式实现激励与约束的对等和配合，并且通过总部跟投资格的审核和总部对于股权的决定权来约束员工的短期投机行为。针对大多数企业来说，在使用短期激励与长期激励的过程中，要注意添加相应的约束条件，比如在阿里巴巴受限制股份单元计划中，员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放而得到新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。
第三，注重跨职能协同。万科根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门协同联合寻找最优方案。这种跨职能协同打破了组织内部的职能和层级壁垒，信息可以在团队内部以及团队之间快速流动，以极低的成本促进了组织内部各项资源的协调与整合，具有适应力强、应变性好、反应速度快等优点。
