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沃尔玛的薪酬管理启示录

发布时间:2018-03-13 , 发布人:华恒智信分析员

“薪酬管理体系建设不到位,在任何时候都会为企业埋下隐患。沃尔玛开业五十周年罢工带来的经济损失,就是对员工不合理待遇结果的爆发。那么企业应从哪些方面考虑,设计薪酬绩效管理体系呢?”
【关键词】沃尔玛 薪酬管理
2012年10月,就在沃尔玛——这家全球最大的零售业巨头庆祝开业50周年时,12个州的沃尔玛(Wal-Mart)员工举行大规模罢工,抗议东家的不公平待遇。这场黑色星期五罢工可能致使沃尔玛的营业额损失上百万美元,更别提对其品牌的进一步损害了。 
沃尔玛的薪酬管理启示录
沃尔玛的一位发言人把10月罢工贬称为“作秀”。与此同时,一家搜罗了大量在岗和离职员工吐槽抱怨的视频、名为“Walmartat50”的网站却引发网友疯传。
对一家企业来说,无论它是拥有成千上万的雇员,还是只有十几个人的小团队,公司内部的怨声载道都可能愈演愈烈,最终让公司声誉受损。对此,公司领导层必须应对有方。公关公司万博宣伟(WeberShandwick)对企业领导层所做的一项调研表明,公司市值的63%与声誉密切相关。另据经济学人智库(EconomistIntelligenceUnitstudy)近期开展的一项研究,公司声誉受损带来的风险几乎是恐怖主义和自然灾害所带来的风险的三倍。
去年,黑莓手机制造商RIM公司(ResearchInMotion)的一位高层员工绕过管理层,发布了一封致前联合首席执行官吉姆。巴尔斯利和麦克。拉扎里迪斯的公开信。这封信并没有抨击公司,相反,该员工提出了一个满怀激情的复兴计划,要使这家公司重获竞争力。可是,公司高层的反应却出人意料地不冷不热,只是再次重申了公司的财务状况是如何可靠。结果,这种态度让其他牢骚满腹的员工发出了更多公开信。
企业高层要想有效防止公司声誉受损,就必须深入了解员工抱怨的相关背景。面对怨言时,说一句“无可奉告”,或是发表一份经公司律师审核的、通篇陈词滥调的声明都于事无补。罗伯托称:“有时候员工想要的只是一则道歉声明。”一度陷入困境的美国航空公司(AmericanAirlines)曾历经破产、飞行员罢工和飞机维护问题等等危机,而与之共患难的员工既没得到过“我们深感抱歉”的表示,也没获得过对其工作的任何肯定。
著名职业化教母李绘芳老师认为对于企业薪资管理来说,如何设计出一套科学的企业薪资体系方案,对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。因为企业薪资体系不但牵扯到企业的人力成本,而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。
图1. 薪资方案的影响
有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话,希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成,以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案,但是执行后出现团队出现了不稳定现象,而且在执行过程中,计算方式烦琐,团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系,一是公司要求考核利润,利润到底该如何考核;二是营销人员的主要收入还靠提成,但是公司所销售的品种多达一百多种,给每个产品都设置一个提成额度,显然实际操作起来难度又会很大。
其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多,现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用(利润)考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司(市场处于开发阶段)、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用:“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用(利润)考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低(比如快速消费品行业)的企业采用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加费用(利润)考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志,收入一般是下保底的收入很低,上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟,因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态,人员一流动就意味着原有的利益被重新分配,而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢?
一、底薪
底薪是为了确保营销人员基本生活保障,这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候,是难以让他们做到安心工作的,更不要提团队的凝聚力了。
二、奖金
对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量(主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品)两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如:某个营销人员的奖金系数为5000元/月,那么可以一分为二,整体销量考核2500元,专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是:2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=(备注:*代表乘,+代表加)。
三、费用(利润)考核
许多企业想实现对营销人员的利润考核,而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量,从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的,但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果,营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的,他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的,而在实际情况中,产品的利润率是动态的,更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。
因此,要想科学认识薪酬体系,还是让我们回归到对现代化企业的基本认识中来吧!企业透过提供高质量的产品或服务谋求自身的生存和发展,股东和投资大众因此获利,为企业工作的员工和经理人也因为各自的贡献而获取相应的报酬。

华 恒 智 信 点 评
华恒智信咨询团队一直以来认同,企业员工的薪酬管理是企业在人力资源管理中的重中之重。员工的薪酬发放影响着工作的效率和动力,从而影响企业效益。简化的薪酬体系可能过于单一,不能将员工的表现与报酬挂钩;繁琐的薪酬体系或许太过复杂,除了在计算方面存在不便外,在实际操作上也难免存在障碍。那么在设计薪酬体系时,究竟应当如何考虑呢?本文将着重探讨销售人员薪酬设计常见的几种方案。
图2. 销售人员薪酬设计方案
一、提成法
提成法以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。这是一种没有底薪、操作起来较为简约的薪酬计算方式,它能够全面激发销售人员的积极性、展示个人销售才能,避免了消极和惰性;但是这种方式给员工带来了较大的压力,也不适合在季节性产品的销售领域实施。另外,销售人员的目的性或功利性太强可能会影响对顾客的服务,带来一些不好的体验。
提成法也分个人目标提成法和团队目标提成法。
个人目标提成法根据个人能力及市场情况确定个人销售目标,以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标,不计提个人直接利益,但不影响其他人转移的利益。这样有助于使每一个员工都尽到最大的努力,不易出现滥竽充数的现象;但缺乏相应的团队协作,可能形成不良竞争。
团队目标提成法不影响个人直接利益的计提,在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标,不计提团体直接利益,但不影响个人直接利益及其他人的利益。团队目标提成法有助于形成相互监督、积极进取的团队氛围,促进企业效益的整体提升;但可能存在不尽力的现象。
二、底薪+等级提成法
按照这种计算方法,销售人员的工资由底薪与提成工资组成。
首先,需要设计一个合适的底薪。底薪的多少,会影响潜在的新员工入职该企业的意愿,以及处在公司人员编制之中的员工的工作积极性。一个太低的起薪可能很难吸引前来应聘的人,自然不利于企业招贤纳士、招揽人才;而过高的起薪容易使人产生满足、倦怠的心理,部分员工可能会在入职后进取心不强。合理的起薪则是企业稳定与发展的保证,是员工安心工作、形成团队凝聚力的基础。既有人才来到公司,又能经公司培养和激励而努力工作。
其次,提成的设置也十分重要。以多大的比例和权重设计,是需要考虑的问题。对于销售人员在工作方法等方面有所创新,并在试用中证实行之有效、能够提高公司解决问题的效率或是带来其他客观效益的,可对其特殊贡献进行奖励。
三、浮动工资法
浮动工资法以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标,确定其工资标准。在支付其后面三个月的工资时,将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较,按规定标准调整工资,以调整后的工资支付以下三个月的工资,以此类推。这样做扩大了对销售人员的考核周期,有利于减弱不确定因素对员工收入的影响,提高销售人员的主动性。但是浮动工资的调整标准相对来说不易控制,不适用于销售季节性产品的行业。
究竟销售人员的薪酬以哪种发放方法为主,要视企业的经营性质和实际情况、以及产品或服务的类型而定。但无论哪种情况,薪资方案的制定者都要注意发放方式或条件上的合理性。我们认为,更重要的是多种方式之间的搭配和协调,以及和其他可能的绩效激励方案之间的关联。没有一个优秀高效的薪酬方式是优于其他方式、或是可以独立存在并运行的,因此对于多种薪酬制度把握好“度”、因地制宜、运用得当更加重要。
最后,对于沃尔玛这种大型百货超市,销售人员销售的件数很多、不易计数且种类繁杂,因而费用、利润考核不是我们推荐的评判标准。正如文中所提到的,利润、利润率的辨识有时并不能以准确的数据为依据。企业的产品品种很多,而利润率又是动态的,因此会显得不真实而难以得到认可和采用。企业透过提供高质量的产品或服务谋求自身的生存和发展,股东和投资大众因此获利,为企业工作的员工和经理人也因为各自的贡献而获取相应的报酬。本着这一原则,方能对薪酬体系有更加全面深刻的理解、设计出更加合理的薪酬制度。
图3. 企业薪资体系设置
 

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