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碧桂园：家族化与职业化并存
发布时间：2015-02-09 ， 发布人：华恒智信分析员
 
家族企业是存在历史最久的企业形式，在漫长的1000多年发展历程中一直保持着活力，但是在现代的发展中家族企业面临了职业化的难题，这些企业该何去何从？
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【关键词】家族企业 职业化
碧桂园控股有限公司（下称“碧桂园”）的管理既有浓厚的家族化色彩，同时也打上了职业经理人的个人印记。
创始人杨国强虽然牢牢掌控着碧桂园庞大的产业帝国，却早在多年前就开始为家族的传承进行布局，先后将两个年轻的女儿领进公司董事局，接触并参与企业核心决策。
但年轻的女儿尚需历练，尤其在碧桂园上市后遭遇业绩增长放缓等一系列问题，杨国强突然于2010年将莫斌引入公司任总裁。短短一两年，强悍的莫斌已带领碧桂园走出困局。
被推向前台的女儿
2007年4月20日，碧桂园在香港上市，持有70％股权（95.2亿股）的最大股东杨惠妍一跃成为内地新一代首富，身价约为692亿港元。当年不足25岁的杨惠妍恐怕自己也没有想到会在全国引发如此轰动的效应，尽管整个家族都保持了极度的低调与克制，但“最年轻女首富”的噱头依然引来外界对其家族强烈关注。
今年31岁的杨惠妍是碧桂园董事局主席杨国强的二女儿，毕业于美国俄亥俄州立大学，获得市场营销及物流专业学士学位。2005年，杨惠妍加入碧桂园集团担任采购部经理，2006年12月即获委任为碧桂园执行董事，并兼任碧桂园集团若干成员公司的董事。今年3月被委任为公司董事局副主席，主要负责参与制定集团的发展策略。
在碧桂园为上市做筹备进行股权改革时，杨国强便将持有的股份全部转给了她，确立其接班人的地位。正是这个决定，导致了后来沸沸扬扬的“最年轻女首富”的故事。虽然，近几年杨惠妍的身家有所缩水，但在胡润研究院发布的《2011年少壮派富豪榜》中，她身家依然高达240亿元。
对于杨国强的这一安排，有消息指其不愿暴露在镁光灯下；有专业人士则分析此举可避免上市后股权传承时所需要缴纳的巨额税收；而他本人曾表示杨惠妍仅代表家族持股。
无论如何，杨国强的这一次安排，将女儿早早地推向前台，承担起第二代管理核心的责任。
2012年3月27日，碧桂园发布公告，委任杨惠妍为公司董事局副主席。这是杨惠妍进入董事局担任执行董事5年后的头一次职务调整，被外界看作其进一步参与公司事务并靠近最高决策的重要一步。
但从公司现有迹象看，杨国强并没有提前退休的打算。据透露，杨惠妍出任董事局副主席并不代表管理权的交替，其仍旧只是全面辅助杨国强的工作，参与公司战略、产品及投资等方面工作。
家族化与职业化并存
杨惠妍的妹妹杨子莹进入董事局，被视作杨国强扶持下一代的又一重要举动。2011年，年仅23岁的杨家三女儿杨子莹被碧桂园委任为公司执行董事。自此，碧桂园的10位执行董事中，5位是杨国强的家族成员，4位是与其同甘共苦的创业元老，仅总裁莫斌一人为职业经理人。
就在杨惠妍升任董事局副主席的公告中，关于她的一段描述颇为深刻地折射出碧桂园董事局中的家族影响力——公司主席、执行董事杨国强的女儿，执行董事杨子莹的姐姐，执行董事杨志成及杨永潮的堂妹。
杨志成及杨永潮均为杨国强侄子，如今早已在公司内部独当一面，其中杨永潮掌管着整个碧桂园集团营销工作。
有知情人士透露，除了杨家的家人及亲戚位居要职，另外几位创业元老的子女及亲戚也很多在碧桂园内部任职，而且主要集中在财务、采购等部门。
在研究人士看来，碧桂园的家族化管理痕迹颇为浓厚，杨家成员通过在投资、财务、采购、销售以及持有型资产酒店等部门的垂直管理，基本占据了企业中最为核心的一些部门，把企业的管理权始终掌握在家族的控制之下。
但另一方面，公司总裁莫斌的存在，又给这家公司增加了相当分量的职业经理人色彩。2010年年中，中建五局原总经理莫斌突然加盟碧桂园，并出任执行董事兼总裁，成为继崔健波之后，第二位进入该集团核心管理层的职业经理人。
选择莫斌，再一次显示出杨国强过人的胆识和眼光，外界甚至一度担忧央企出身的莫斌在碧桂园难有作为。
到碧桂园两年，强悍的莫斌给投资者带来惊喜。2010年，低迷了三年的碧桂园重新焕发生机，业绩表现抢眼，尤其2011年势头凌厉，在房地产TOP排行榜上抢回风头。其间碧桂园再度卷入安徽和县的违规圈地风波，但这一次公司高层的处理方式明显比2007年更为成熟和妥善。
现有迹象显示，碧桂园呈现出家族成员与职业经理人之间较好地融合局面，各安其位，各司其职。
有评论认为，杨国强对继承人的安排和培育是做了有策略的布局，可以让他未来的退位显得更从容。先后让两个女儿提早接触公司核心事务，以及循序渐进将其引入董事局，都是在计划之中的正常部署，有利于家族企业所有权的传承。但与此同时，家族企业要想获得长远的发展，最终还是要建立现代企业的管理制度。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
职业化管理，是指企业内部实行制度化管理，需要严格按照规定办事；其诉求是以机制为导向，并非以企业家精神为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。职业化管理具有以下特征：
（1）管理权力中心的变化。它强调法人财产权和经营权的分离，打破了以前企业主集权式的管理方式；
（2）管理的制度化和规范化。明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系。
随着现代经济的发展，家族企业面临着是否职业化的选择，引入职业经理人管理，有着诸多好处：可以使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的经营决策；职业化管理能促进企业制度规范化；能给企业带来新的经营理念和管理经验，增强企业的抗风险能力，保证企业快速平稳等等。但是贸然引入职业化管理会带来很多弊端，对于家族企业如何引进职业化管理，华恒智信的顾问有以下几点建议：
引入职业化管理必须是在强化家族企业的内部管理的条件下。
第一、在引进职业经理人之前，企业主必须根据本企业目前的实际情况，有计划、有步骤地推进职业化进程，力求稳扎稳打，步步为营。
第二、对家族企业实行规范化管理，妥善安置家族成员和创业元老。对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流，可以给与他们较高的待遇；对年纪轻的家族成员，安排他们进一步学习深造，以提高个人知识水平和管理能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。这样既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。
第三、在职业经理人刚进入企业时，要给与必要的引导和支持。外聘经理一般来说素质较高，但是不了解本企业的实际情况，因此他需要花一定的时间去适应新的企业环境，求得到大多数员工的认同，特别是要学会处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。
第四、打破内外有别的用人机制，建立有效公平的授权体制，给职业经理人更大的成长空间和发挥余地。不公平的内外有别的用人方法容易使职业经理人产生“外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防”的想法，长此以往，工作的热情就会消退。在规范化管理中，如果老板能够对“家人”与“外人”一视同仁，让职业经理人有宾至如归的感觉，那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。对经理人授权要做到权责分明，权责相符，使他们的才能充分发挥，公平晋升。
第五、建立有效的激励机制,提高职业经理人忠诚度。家族制企业必须制定一个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金都要与销售、利润、成本挂钩，必要时也可以稀释股权，实行员工持股制，这也是职业化管理的外来动力和保证，可以把员工的自身利益和公司的利益捆绑，把公司的发展看成自己的事业，使他们由职业经理人过渡到“事业经理人”，加强他们的忠诚度，减少跳槽所带来的风险。
