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柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备进步的管理技巧。

柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。

该公司的团队管理手册说明道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。

一、选才的过程

柯达公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：

1、领班人才须具有哪些特点？

2、如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？

经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。

该公司的培训经理托尼•库克说，“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”

下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。没有主管的支持，整个计划必然无以为继。”

二、评估作业

评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说'我希望有这个机会'的人。”

评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，六名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。

柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类的评估作业的成本并不便宜，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？”

经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”（TMSD）。此课程分为两阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。

三、理论与实务融合

理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”

在第二个阶段中（约六个月），受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从不想到失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的要素。”

柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团对合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队成功贡献一己之力。

来源：网络素材整理