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小米:找到属于公司的人

发布时间:2018-12-11 , 发布人:华恒智信分析员

创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。在小米成立第一年,我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!
【关键词】小米  创业心态  人才招聘
 “小米的成功,离不开创始人雷军敏锐的市场嗅觉和创新思路,离不开好的商业模式和企业管理。回顾小米短暂而辉煌的历程,雷军喜欢分享的不是成功的喜悦,而是切身感受的经验与教训。以下是雷军对他自己常说的十句话的深度解析,这十句既是雷军实战的提炼,也是小米的成功之道,可谓字字珠矶,在此与大家学习分享  ”
团队第一,产品第二
创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。几年前,面对我们这家刚起步的创业公司,很多人才加盟我们都会犹豫,这个时候我们是怎么集聚人气的呢?主要是靠我们的创始人团队,轮番上阵和应聘者面谈,有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间,但回来后继续聊;午餐时定套餐,边吃边聊,后来聊到晚上11点多,直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。
找人是创始人最重要的工作
在小米成立第一年,我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,我和林斌(联合创始人、总裁)都觉得快崩溃了。
合伙人各挡一面
创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴,马云在数次失败之后才成就了阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好,小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干吗,也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算,这样保证整个决策非常非常快。
用最好、最合适的人
员工招聘上,我们的做法是,要用最好、最合适的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,而是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。
尽管现在业界把我们看作创业的明星公司,但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。最合适,指的是要有创业心态,对所做的事情极度喜欢。
持续创业心态激发团队
员工有创业心态就会自我燃烧,就会更具主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?首先,让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的,但是没有KPI,不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给员工,我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲,都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你一个什么样的奖励。
我们销售团队今年定了4000万,突然间干到了5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情。在定KPI的时候,其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯,我到底到了哪个阶梯上,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。相比结果,小米更关注过程。员工只要把过程做好,结果是自然的。
给足团队利益,让员工“爽”
团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。
我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题,每个企业都能想明白,主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候,心态是很平和、很开放的。在做小米之前,我做过20年企业,也是天使投资人之一,不缺钱不缺名。不管大家相信不相信,我做小米是梦想驱动的,想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈,没有足够的利益驱动,纯粹讲兄弟感情的话,其实很难。
解放团队,组织结构扁平化
小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲,要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。互联网转型,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。
让员工成为粉丝,让粉丝成为员工
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。
对于使用小米的产品,我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队,很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后,会选择申请来小米工作。如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉,后来加入小米,并做到了店长的岗位。
客户服务,人比制度重要
传统做客户服务都强调制度,但是对于小米的客户服务,我们认为,人比制度重要。我们的客服部门主管,她做了十几年的客户服务工作,经验非常丰富。2012年,小米的业务飞速发展,用户数量迅速爆发,客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来,为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是,她第一次来向我汇报工作计划时,一进我的办公室就把我吓到了:她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表,然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期,做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
我花了一个下午好不容易看完,对她说:“做客户服务这件事情,你是专业的,我是业余的。你搞得这么多图表和计划,说实话我看得不大懂。你专业,你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标:怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”
人是环境的孩子,用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落,还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放,但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子,还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候,他有他自己漂亮的换衣间,高端大气上档次的咖啡壶,整洁明亮的内库,员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境,这样的工作环境,让大家日常去体会“美”的存在。并且,为了持续地在这样的好环境中工作下去,他们会自然而然地养成好的习惯,来维护这个环境,会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。
作者:雷军

华 恒 智 信 点 评
从雷军的讲话中我们可以看出,在创业前期小米招聘人才的方式是创始人亲自上阵来进行招聘工作,以此为小米招到最好、最合适的人。但是当我们的CEO将招聘工作安排给人力资源部时,我们的HR们要怎么做也能为企业招聘到最好、最合适的人才呢?所以华恒智信为您介绍如何设计高效的人才招聘管理体系。
首先我们发现传统的公司招聘体系存在两个方面的问题:一是缺乏夯实的基础工作,例如素质模型的设计与开发、例如工作分析等;二是缺方法,人才的招聘选拔需要结合不同的方法,而目前招聘常常是仅凭感觉和经验判断,凭好恶长相判断,或者学历来判断,这样的招聘效果必然不能满足企业对人才的真正需要。为了解决以上问题,我们推荐企业构建自己的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”。该系统以岗位潜能素质的量化基准为核心,帮助企业量化和明确岗位所需要的人才真正素质标准、能力标准、经验标准是什么。在标准明确的基础上,采用基于胜任力的行为面试法对应聘者是否达到标准进行评价,以确保招聘到的人才与我们需要的人才之间的匹配性。
基于胜任力素质模型的人才招聘体系不仅仅包含岗位素质能力标准,还包括分层分类的选拔程序,人才测评中心,测评题库,考官人才管理以及迎送管理等。岗位素质能力标准是开展招聘工作的中心,建立岗位素质能力标准使招聘工作变得有据可循。设计分层分类的选拔程序、建立人才测评中心、构建测评题库等工作都是围绕着岗位素质能力标准进行的。
此外,基于胜任力模型的招聘甄选,除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘外,还可以依据岗位胜任力要求考察候选人的工作表现,以及对接岗位的培训体系等。使企业不仅建立起基于胜任力的招聘甄选决策流程,而且能够构建起基于胜任力的整体人力资源管理系统。环环相扣,增强企业人力资源工作的连贯性,以实现人才强企的战略目标。
 

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