【关键词】IT行业  人才招聘

GG公司的专家们说，如果能把握住招聘人才的基本要素，那么招聘人才并不难。

招聘的手段

在IT专业人员招聘中，竞争十分激烈，有必要仔细研究以下一系列问题：招聘人员到哪里去找合格的IT专业人员？你能为他们提供什么样的优惠？为何会遭到拒绝？为什么？招聘条件是否现实？是否完善？

招聘取得成功的因素包括：

薪酬和福利

有竞争力且制定了灵活的薪酬

提供的福利能满足各种不同工作和生活方式的需要

技术与培养

在培训和业务发展方面有明确的承诺

令人感兴趣并具挑战性的技术工作

形象与宣传

企业和IS部门形象良好

企业在IT方面拥有知名度

渠道与管理

对招聘人员有适当的激励措施

招聘过程合理、完善

潜力与发展

领导层聪明、有眼力

企业未来战略明确有吸引力

招聘可通过以下方式进行：

在大学毕业生中招聘：在今后2-3年内，计算机专业和其它面向IT专业的毕业生仍将供不应求。虽然大多数企业直接从大学招聘人员，但只有少数企业已通过校园内的一些项目使招聘建立在新的基础上。

例如，美国东北部的一个IT厂商在某个大学建立了一个程序开发实验室，为注册学生提供实际工作机会。另外，在职或者利用夜晚开设MBA（工商管理硕士）课程是IT专业人员的一个重要来源，目前尚未受到充分重视。虽然读这类MBA课程的学费一般是由公司支付的，但非常值得，因为通过攻读MBA的学生对招聘也带来好处。

广告：在各种出版物和广播电台上做广告招聘人才，作为传统的手段用得仍很多。对于地区性的岗位，以在地方报纸上作广告招聘为宜；而对于公司职务，则以在杂志上作广告为宜。广告效果通常取决于地域以及企业在营销上是否精明老到。

通过职业中介机构：美国和职业中介机构，目前收取佣金的标准是：高级IT专业人员2000美元，中级1000美元，初级500美元。新雇员上班第一天介绍人领取佣金的一半，另一半在6个月之后领取。职业介绍看起来似乎不错，但也常常出现管理不当的现象，对求职者带来负面影响。

通过专职的IT招聘员：公司的招聘员，尤其是中型企业的招聘员，负担很重，既要招聘新的IT专业人员，又要为离职的IT专业人员找到顶替的人。在这种情况下，企业纷纷采取特殊措施。有些企业加强专职IT招聘队伍，制定有竞争力的薪金和福利制度。有些企业索性放弃对IT运作的管理，而交由独立的IT服务提供商代管。在美国，有专门为企业配备职员的公司，有些企业可以通过与这样的公司签订合同雇用到10％～20％的IT专业人员。最后，愈来愈多的企业把全部IT专业人员的招聘工作移交给外界的合作伙伴去做，这些合作伙伴有所需的资源。

职业交易会：虽然许多企业参与IT职业交易会，但其价值却取决于企业能否从拥挤的人群中解脱出来。DELL公司近来推出一种视频会话装置，允许职业交易会上的光顾者与公司办公室中的IT专业人员进行交谈。这节省了费用，加快了过程，弥补了书面或电子履历印象不深的缺陷。

招聘是企业和求职者相互发现的过程。企业要取得成功应利用专职招聘员。

INTERNET在招聘中的作用

最近，在GARTNERGROUP公司举办的一次地区性情况介绍会上，曾经问与会者是否经常在WEB上找寻有关IT职业、工资等信息。结果有95％的与会者都举起了手。这说明INTERNET已深深地介入了人才市场。

然而，公共的招聘站点也有一系列问题。首先是招聘单位太多，你很难"鹤立鸡群"，受人注目。二是发布招聘信息所支持的费用不一定能收到应有的回报。第三，不同的招聘站点采用不同的工具，往往迫使一个企业只能选择其中之一去发布招聘信息，这在今天这个多种角色互相缠绕在一起的世界而言是很成问题的。第四，站点上信息更新较慢，而且，为了及时有效，信息至少一周就要更新一次。

目前，公司利用自己的WEB站点进行招聘的趋势正在迅速发展。其优点是：公司招聘页面上有关招聘条件、待遇的说明可以写得比较详细，使网民从消极变为积极。有一个IT厂商的站点，其招聘页面设计成这样：求职者可以通过点击一个选择按钮，与作为公司招聘员的IT专业人员进行友好对话，告诉他工作环境怎么样，机会怎么样。而招聘员通过谈话也可以弄清求职者的诚意。美国有一家大银行的IT招聘主任对所有求职者（不管是在人才市场上遇到的还是在什么晚宴上遇到的）都会让他们去查银行的WEB站点，以便知道在该银行工作的机遇和价值。还有些厂商的站点，求职者可以制作自己的履历表，使企业了解自己。而建立履历表的页面会问求职者从何处获知本站点，这有助于招聘人员进行市场研究。

点击某个公司的站点一般意味着对该公司有些兴趣。一些聪明的企业在其WEB站点上加进其企业网上的雇员工作分配页面，这样就把INTERNET同直接招聘结合起来了。企业的WEB站点还应该向IT专业人员提供该组织有关的一些信息，如是否有IT中心？采用何种经典的开发技术？应用项目归属何处？在内部积累什么样的技巧？

在1997年的GARTNER GROUP论坛上，GARTNER MEASUREMENT的统计表明：1998年，对INTERNET的利用和成功率已经有了很大提高。许多企业招聘的新职工中有10％～15％是通过INTERNET的。

然而，通过WEB招聘的成败与WEB站点的质量密切相关。令人生厌的站点提供的只会是差劲的机会，它也只会招来差劲的求职者。通过WEB成功的招聘要求对求职者的履历系统地进行选拔、汇总、登记等一系列过程。如果这个过程疲软无力，对求职者的履历的真实性缺乏核实和跟踪的手段，潜在的招聘对象就会丧失。

因为INTERNET具有开放的性质，这意味着IT招聘员、IT经理、IT专业人员都可以存取同样的材料：职业介绍、工资、福利待遇、岗位空缺情况等。这使有关工资等方面过去只有人力资源部门掌握的信息完全公开和透明了。此外，还出现了专门面向某类IT专业人员的联盟，例如，有一个站点叫WWW.UGU.COM，它专门为UNIX系统管理员提供职业和工资信息。当然，站点上提供的信息不一定完全可靠和完整，需要谨慎对待，尤其是人力资深部门很少认为WEB上的工资信息是可靠和认真的。

关于IT专业人员的报酬

IT劳动力市场变化的最鲜明标志是报酬。GG公司预计，在1998年和2002年之间，IT专业人员的总体工资水平将增长25％～40％，年平均增长约6％～10％，当然某些职业种类和某些地区也会大大偏离这个指标。以美国为例，IT岗位专业人员的平均年收入从55000美元到65000美元，即使是新手也至少有50000美元。这个数字对于工作在加拿大、新西兰、印度、美国和西欧说英语的IT专业人员来说是相当有吸引力的，而对于美国一些发展中的公司来讲，这种情况也是他们所希望的。在西欧，GG公司最近一次论坛上曾经宣布，对某些特定领域的IT专家，收入最高增长了15％～20％，而在澳大利亚，IT从业人员有希望年收入增长约6％，近期有可能达到7～10％。

对许多企业来说，给现金是使雇员满意的最容易、最有效的一种方法，虽然这个方法可能只有短期效应，但从根本上说，报酬本来就很少能刺激职工作长远打算，它现在已仅仅成为工作环境好坏的一个部分。

在报酬方面目前流行的一些趋势如下：

1.企业对IT雇员中的"领头羊"增加报酬，使他们的收入远大于平均工资。

2.在报酬、奖惩、提升方面搞平均主义，被认为是公司政策的最大失误。

3.报酬作为招聘和留住人才的手段，在说英语国家和IT服务提供商中特别具有进取性。

4.人才市场的价格总的来说已有很大增长。今天，企业雇用一个新的IT职员要多支付15％～45％。

5.世界各国的企业都已将红利、奖金、额外津贴的结构公开化，但只有美国在如此充分地利用它们调动IT专业人员的积极性。现在，许多企业已经认识到这个问题的重要性，在花费大量时间研究。

津贴在留住人才中的作用

历史上，津贴的作用无非是让雇员好好干。而现今，津贴的作用是多方面的：减少人员的流动，使聘用成功，调动IT专业人员的积极性，保证项目成功，获取热门技术，使职员忠诚于企业……

津贴有以下几种类型：

1.长期工作津贴。这种津贴是使职员甚至合同工在企业中工作较长时期，一般是完成一个长期项目或者是解决一个棘手的课题。长期工作津贴一般是工资的50％到100％，以递增方式支付。

2.签约津贴。主要用来使招聘成功，津贴额度从100美元到15000美元，视签约者的经验、技术和市场情况而定。在竞争激烈的地区或对于竞争激烈的技术，给予签约津贴成为谈判的工具之一。

3.岗位津贴。岗位津贴通常是现金，有选择性地发给作出关键贡献的雇员或忠心耿耿的工人。一般将相当于季度IT工资总额的5％用于岗位津贴，由IT高级经理分配。

4.技术津贴。技术津贴主要用于热门技术，津贴额度为工资5％到25％，每隔一定时期重新商定一次。技术津贴可以保证人才市场的均衡，但对职工的忠诚性是不起作用的。

在发放津贴时，有一个十分重要的规则，即如果有40％以上的IT专业人员固定地享受到两种或两种以上类型的津贴的话，那末就应该用更适当的办法代替津贴。企业不应该那么傻：在上述情况下，雇员不会因拿到津贴就"感恩戴德"并从而对企业忠心耿耿。为了使津贴真正能起到奖励和调动积极性的作用，IT行政管理层和人力资源主管必须纠正这方面存在的缺陷。

还有一点应该注意，即服务市场和产品市场一样，都是全球性的，因此，地区价格也随时在反映全球的变化。例如，在过去两年里，由于对解决千年虫问题专家的需求增长，这类专家提供服务的价格也在水涨船高。因此，高技术人员的实际价格是由全球来确定的，而非由地区确定的。值得注意的是，许多企业为了留住人才都做了力所能及的许多事，但如果忽略了调整工资以适应人才市场的变化，人才就会流失。因此，选择何种付酬策略对于企业在人才方面的竞争地位和吸引优秀IT专业人员具有决定性作用。对于那些无法提供高工资或者不想支付高工资而又想留住人才的企业，必须用其它方法来吸引人才。

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