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阿里巴巴：马云的用人艺术
发布时间：2015-09-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
如何实现人尽其才，才尽其用一直是企业用人过程中最为头疼的问题。传统意义上单纯强调人岗匹配的用人理念也逐渐难以适应企业的高速发展。那应该如何用人？马云也曾面对过这个问题，他也许能给我们答案
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【关键词】阿里巴巴 人-组织匹配 授权
在一家企业中，人力资源是最宝贵的资源。企业中核心岗位人力资源的数量、质量和结构直接决定了一家企业的成败。其中，如何实现人尽其才，才尽其用是许多企业都面临的一个重要问题。
作为互联网电子商务领域中的风云人物，马云也曾遇到过这类问题。在阿里巴巴收购高德以后，开始逐渐向电商业务扩展到非电商业务，整个企业集团的战略发展方向也在逐渐变革。让谁来主导战略变革，带领非电商业务的发展成为了困扰马云的一道难题。
在谈判收购UC的过程中， 前UC董事长兼首席执行官俞永福从非电商角度向马云阐述了有关高德的业务，以及发展建议。而俞永福的非电商业务出身正契合马云的蓝图规划，符合公司未来的战略发展方向。马云仔细评估了高德转型面临的挑战以及接手后面临的难度的问题，选择了俞永福这个“外来人口”来接手高德和UC，让俞永福进入阿里巴巴八人战略决策委员会的核心权力机构，让俞永福有更大的施展空间。
俞永福上台后，开始大刀阔斧地按照非电商的方向发展高德。从业务发展的方向上，从文化上，从工作机制上等各个方面对高德实行了变革，由于俞永福带头统一了高德未来的发展方向，高德内部也很少出现争执，反而大家对未来的发展机会更充满信心。
直到今年4月，UC浏览器已发展为全球第一大第三方移动浏览器；神马搜索活跃用户数超过1亿；高德活跃用户增长一倍。
从UC和高德的成功可以反观马云的用人理念。要实现企业某一核心岗位人尽其才，才尽其用的关键在于所选择的人与企业未来的战略发展方向是否一致，即员工是否与企业的战略相匹配。《阿里巴巴的人力资源管理》一书中写道，马云认为“一个员工是否能够融入企业，是否能够接受企业的使命和价值观，远比能力、学历等资质更为重要”。从阿里巴巴的价值观体系来看，俞永福一方面在移动互联网、电信、新媒体等非电商领域颇有建树，更重要的是他不仅与阿里巴巴所强调的“拥抱变化，敢于创新”价值观不谋而合，而且他所认同的发展方向与阿里巴巴未来方向保持一致。
马云让他执掌UC和高德以后，还给予了俞永福充分的授权，让他大刀阔斧地实行高德的整体变革，最终通过员工与企业发展方向的匹配和充分授权，俞永福对整个企业发挥了积极作用。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
在企业进行人力资源管理过程中，最关注的是人才的“选、用、育、留、出”。其中用人是非常关键的一环，如果在选对人的情况下，把人才用错了，不仅对人才的培养和发展不利，更重要的是还可能对企业的经营效益产生负面影响。因此在选人和用人中我们都强调一个概念，即人-组织匹配。
从马云选人的这个例子中可以看出，员工与组织战略发展方向的匹配有时直接决定了企业里一项业务能否获得成功。大多数企业很少关注这个层面的匹配。按照著名组织理论学家巴纳德的观点，如果把一个企业看成是许多人组成的协作系统，那么商业组织包括三个要素：（1）协作的意愿（2）沟通（3）共同的目标。员工与企业战略发展方向的匹配正是体现了员工是否愿意为了企业努力工作。
但实际中，仅仅只考虑员工与企业战略发展方向的匹配还是不够的。因为它忽略了另外两个更关键的匹配要素，即员工的知识、技能和能力与岗位需求的匹配，以及岗位所提供的报酬与员工的工作动机的匹配。前者决定了员工是否能做岗位职责中描述的工作，而后者决定了员工是否愿意在岗位上努力工作。因此，将这三点结合就能真正实现人-组织匹配。
对此，华恒智信专家认为，要实现人-组织匹配，企业可以采取以下方案：
1.实现能力-岗位需求匹配。首先需要明确岗位所需的核心能力素质要求，从岗位的核心工作职责与要求去出发，分析胜任该岗位所需的核心能力及素质特征，通过使用合理的人才测评方法，从能力角度判断不同的岗位大致是哪些员工能够胜任，实现能力与岗位需求匹配。
2.实现员工动机-工作报酬匹配。这一点可以构建基于企业战略的绩效管理和战略性薪酬体系来实现。具体而言是需要将企业战略进行目标分解，分解的出关键绩效指标，再将绩效指标分解到具体的部门和岗位，根据每个员工的贡献来提供工作报酬。实现诱因与贡献的对等。
3.实现个人-组织目标匹配。这一点一方面需要企业领导者能够明确企业未来的发展方向，并将企业未来的战略发展方向传递给各部门的员工。另一方面，领导还需要关注员工的成长和发展，通过领导与员工的充分沟通，把握员工的动态。在提拔员工时，可以充分考虑与企业或部门目标相匹配的员工，最终使得企业中的员工保持一致的目标。
当实现人岗匹配之后，就需要给员工充分的发展空间，而不是将所有的权力都攥在自己手里，正所谓“用人不疑”，其实就是一种充分授权的体现。获得授权的员工有充分发展空间来施展自身的才华，激发他们的创造性和创新精神。比如海尔通过在企业内建立2000多个自主经营体，并赋予每个自主经营体“用人权”和“分配权”，获得充分授权的员工从听令者变成了主动创新者，就推动了整个企业的持续创新。
