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德胜员工守则
发布时间：2015-10-03 ， 发布人：华恒智信分析员
 
公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主；培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主；而培训时间大多时候安排在周末；存在“培训逆论”。
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【关键词】企业文化 建筑行业 外资
驱车进入德胜（苏州）洋楼有限公司的总部所在地——波特兰小街，整洁干净的街道，一幢幢漂亮清新的洋楼，自由和惬意扑面而来。这里每一位佩戴着胸卡的员工快意的微笑，让你不得不对这个公司背后的文化心生好奇。而“德胜现象”也许在你经过波特兰小街门口时，耳闻工作人员善意的叮嘱“您好！请慢点开，里面有孩子”，就可以初步领略了。
再进入德胜的内部，你会发现德胜真的是一个迥异于绝大多数中国企业的非常特别的企业：
在德胜，员工永远不用打卡，工作时间的保证全靠大家的自觉。
员工可以随心所欲地调休，当然，上班时间必须满负荷地工作。
公司明确规定，不允许员工带病坚持工作，因为他们认为带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。
员工在报销费用时无须任何人审批，只须写上费用相关信息并在真实性声明上签字。
……
显然，上述与中国大部分强调制度的企业不同，这些做法很难在一般企业推行，它们之所以能够在德胜行之有效，一个秘密就是德胜坚持不懈、卓有成效的商业伦理建设。
2005年12月，一本反映德胜商业伦理具体实践的《德胜员工守则》公开发行。德胜公司把自己多年来的管理经验毫无保留地奉献给了社会。
我个人相信，在中华民族道德重建以及现代公民的塑造上，企业将扮演十分重要的角色。这是因为：第一，企业家在任何一个国家都是先知先觉者，他们将最早意识到人格再造与文化变革的使命；第二，企业家参与的是没有文化围墙的全球竞争，文化将成为企业竞争的利器；第三，企业家们最务实、最开明、最富创新精神，因而最有可能推陈出新、推动社会进步；第四，大部分人都在企业中就业，企业文化最终将走出企业，影响社会。
正因如此，我格外关注中国企业的文化进程，远远超过我关注企业在数量上的扩张以及某些企业在财富榜上的排名变迁。《德胜员工守则》的出现，一下子就将我的眼光深深吸引住了。
作为美制住宅的先锋，德胜（苏州）洋楼有限公司是中国商业伦理实践的先锋，他们以自己的方式回答着这个时代性的问题，并形成商界罕见的“德胜现象”：在中国商业伦理水平不足的大背境下，德胜先驱性地实践商业伦理，并以此构造企业核心竞争力，促进德胜成长为一家卓尔不群、在行业中领先的企业，同时还拥有了一个良好的发展前景。
那么，一家与中国整体商业环境具有巨大反差的企业究竟是如何生存和发展的？作为市场幻景的“人伦式管理”究竟能给企业带来什么？人类道德是如何与商业追求并行不悖的？在优秀商业伦理指导下的企业究竟能够走多远？
关于德胜
德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦德胜公司在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
在德胜已经走过的企业历程中，我们列出如下重要事项来表征这个公司：
1998年2月，德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。
2003年9月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。
2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。
2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年6月毕业，并获得中国首批匠士学位。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。
2004年4月，同济大学德胜住宅研究院成立，成为同济大学在住宅领域的研发基地。
2005年8月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生，衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。
2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。
2006年1月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。
经过数年的发展，德胜公司现已拥有固定资产超过2亿元，在定制别墅类行业中具备强大竞争力，多年来一直稳占行业首位，目前约占80%以上的市场份额。其中国苏州总部占地约52.5亩，又在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。目前，公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（以每幢300平方米计）。
八个关键词
1.制度
从《德胜员工守则》上，我们可以感悟到德胜独特的追求。譬如，德胜人相信，“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人！一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！”对于制度的重视如今在中国社会已经越来越普遍，但将个人能否遵守制度与一个人以及一个民族是否可靠联系起来，德胜人对于遵守制度的强调可以说达到了空前的程度。
在《德胜员工守则》的另一处，记载着德胜董事长聂胜哲讲过的一段话：“我就是为了追求秩序，为了使我们这个民族能够符合现代人的准则而追求民主、自由，追求法制，我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”这段话可以清楚地看出德胜的追求不仅在于做企业赚钱，更在于一种以企业为载体，改变中国人格和社会的决心与勇气。
2.英雄
在中国，一般人都崇拜英雄（这是“混世魔王”的一个源头），家庭的教育是让小孩子学习英雄。然而德胜人不这样，他们只推崇踏实的工作作风，只鼓励员工做一个合格的现代人。德胜董事长聂胜哲这样告诫员工：“今天无论你是杨振宁也好、李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”
3.商业腐败
今天，在中国企业中，商业贿赂、偷税漏税大行其道。德胜却是一个例外，它从来不搞政府关系，更不搞商业贿赂，“做事就靠实力和诚实，能做就做，不能做就不做”，也不偷税漏税。
在中国，采购人员几乎没有不拿回扣的。商业腐败的猖獗以致道德准则在这个领域已经黑白颠倒。一位局中人告诉我，明明是索要回扣的人不道德，现如今却是如果卖方不给回扣，会被不道德的买方称为“不道德”。然而，作为买方的德胜，却奉行严格的自律，自觉拒绝腐败和暗箱操作，规定“采购过程中，坚决禁止向供货商索要钱财，不准吃请”，并向供应商发送“反腐公函”，要求“不得向我公司人员回扣现金、赠送礼物、宴请等”。
4.智慧
中国人推崇智慧，但不是古希腊那种“认识你自己”的智慧，也不是犹太人以认识上帝作为智慧开端的智慧，更多的是阴谋和欺诈。德胜人坚决反对阴谋（权谋、谋略），说：“千万不要把成绩归于自己，把责任推给别人。也不要把阴谋当作智慧。”这话在每一次德胜的会议上都会被反复强调。
5.公正
中国人一般根据关系的亲疏来裁定事情的是非，德胜人却崇尚公正。《德胜员工守则》明确写道：“血浓于水”是封建社会留下来的宗族观念。在今天的文明社会里，只有落后的一些原始部落依然依靠“血浓于水”来区分关系的疏密及等级的划分。德胜不认同“血浓于水”的观念。竞争必须是公平状态下的竞争。任何违背公平原则的价值观都是违背现代文明的。
6.员工
中国人一般喜欢将集体置于至高无上的地位，对个体却极端漠视，德胜正好相反，它尊重每一个员工个体，视“员工的生命为公司最宝贵的财富”。在任何危急情况发生时，德胜都奉行“生命第一”的原则，绝不认同员工冒着生命危险去抢救国家财产、集体财产以及他人财产的价值观。德胜也不允许员工带病坚持工作，而认为带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。
德胜还注重通过焕发员工内在的自尊心来让员工成为一个自尊并能够尊重公司制度、尊重他人的人。在德胜，“公司永远不实行打卡制，员工应自觉做到不迟到、不早退。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷工作。”
德胜对员工的塑造着重于人格和修养两个方面。诚实、善良和责任感，德胜人既要求自己不断追求，也在努力向身边其他的人渗透这种高尚的人格。媚俗、说假话、职业腐败，在德胜毫无立足之地。
由于长期注重人格的修养，德胜人身上自然地表现出正义感、责任感、荣誉感直至心底的幸福感。在德胜，除了漂亮、干净的洋楼和精心的小区布局外，就是公司充满自信和自尊的工人，“他们长着农民的脸庞，却有白领的气质”。
在中国，人际关系是最让费心思也最让人头疼的。德胜公司提倡的却是员工关系简单化。例如，他们规定，“员工之间不得谈论其他员工的表现，不得发表对其他员工的看法，更不得探听其他员工的报酬及隐私”。
7.君子文化
德胜的制度和眼光对于君子具有无限的情怀，而对于小人则毫无半点的怜惜。在选才上，德胜一方面以君子的胸怀接纳君子，看人做事，为君子者行，非君子者止。另一方面也努力塑造君子，让员工浸淫于君子文化中，精神藉此升华。
8.价值观
德胜人并不认为道德就是一切，相反他们相信“没有哪一个人的道德是永恒的”。为此，他们确定了权力制约的规则，公司的管理者包括最高管理者都受到权力的制约。但德胜无疑是中国企业中实践商业伦理的急先锋，他们在制度、技术与道德之间寻求平衡，并努力通过贯彻良好的商业伦理来推动并保障企业发展。
无论是在工厂，还是在平民学校、木工学校，德胜最重要的一件事就是贯彻“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的德胜价值观。而我也相信，这样的价值观所指向的正是让每一位员工成为一个合格的现代公民，让企业成为一个合格的企业公民，因此德胜价值观在很大程度上实际昭示了中国人心灵转变与人格进步的方向。
商业伦理实践
德胜90%的员工来自农村。刚来工作时，这些员工并没有很广的学识、高超的技能，但他们都拥有一颗谦逊、朴实的心。公司认为，这些员工唯一需要的便是爱的提升。通过公司文化的熏陶，让员工散发出人性中原点的光辉。员工的成长也让公司在产品价值生产过程中，有效地坚守了自己的商业伦理底线。
在德胜，从工地上由农民身份转变而成的建筑工人到公司的行政管理人员直至公司总裁，每一个人都受到同等尊重。在这里没有明确的等级制度。哪怕是管理人员，每个月也必须至少有一天时间到基层去顶岗。顶岗的工作可能包括打扫并保持公共卫生等基本工作。
这里的员工有很强的归属感。很多员工喜欢用很浅显的话来表达对公司的感觉：公司既是大家的儿子，又是大家的老子。说是儿子，因为在要在公司辛勤地劳动，随着公司的发展壮大，公司会为所有的员工养老送终。说是老子，这就要求所有的员工都能有一颗爱心，尽职尽责地为公司服务。大家已经把公司当作自己的家了。一个很明显的例子就是，德胜公司办公工作地点的卫生，无论你什么时候去看都非常干净。除了经过德胜管家中心的员工打扫外，所有的德胜员工都非常注意保持并主动地处理自己所看到的不洁。
住宅这种高档消费品，客户在购买时非常慎重。因而交易之前需要以明白的服务、优质的产品消除客户的顾虑。德胜人认为，他们的客户都是一些有修养、重诚信的精英。所有小聪明的经营对于这些聪明的客户来说都没有意义。客户需要的是诚实、朴素的厂商供应给他们高质量的产品。而德胜正致力于做诚实、朴素、不耍小聪明的高质量美制住宅供应商。
德胜坚持凡事不走捷径，坚持行有义、正确的事情。同时，德胜相信，只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。关于认真，有一个小例子。德胜制造的美制住宅质量广受赞誉。如果仔细观察这些住宅里的接口螺丝钉，便会发现所有的螺丝凹槽都是横平竖直的——绝对无一例外！这是他们严格控制安装工艺的结果。事实上，他们甚至规定了每一个螺丝应该拧多少圈。正是这种精确的标准控制，使得房屋的质量得到最大保证。但这样的标准能够保证被贯彻，则得益于德胜的“不走捷径”的商业伦理。
德胜标准化管理除了使得房屋的质量工艺更加可控之外，更让人对给他们一丝不苟的工作态度心生敬意。
作为现代美制木式住宅制造的佼佼者，德胜一直恪守稳健发展的商业信条。为了保证每一道环节的质量，德胜采用了以产定销的策略，严格控制接单数量。
在选择客户时，德胜也有自己的筛选原则。比如，德胜提出“反腐条款“，即不向客户提供任何的回扣及其他贿赂性回报。他们能保证的就是在明确的价格下提供优质的产品。这样，那些热衷于做内幕交易的开发商便不愿问津，而德胜正好借此完成了对能够长期合作的客户的筛选。在这种情况下，能成为其客户的公司必然都是一些守信、不会拖欠工程款的高尚公司。从长远看，这是对德胜有利的。
当然，在内幕交易比较普遍，腐败现象盛行的中国商业环境下，要坚持自己的原则是非常不易的。但是德胜并没有向这些不端行为妥协。他们的市场开拓选择的是稳步的标杆式策略。他们建立起反映公司实力并具有公司特色的样板房，供所有的潜在客户参观体验。由于品质及服务的卓越，越来越多的客户认同了德胜的产品，德胜的君子条款也慢慢深入客户的心里。于是，市场之门便向德胜敞开了。
为了开拓员工的视野，增强专业技能，从2001年开始，德胜公司每年派送一批普通员工和技术骨干赴美国、加拿大、芬兰等国家学习和复训，以便更好地服务于德胜的客户。
德胜的社会责任感也让德胜精神得到升华。
德胜公司一贯重视环保事业，2004年3月17日，德胜公司被苏州工业园区评选为“2003年度环保先进企业”。2005年11月，德胜公司获得“中国生态建筑奖”，是全国唯一获得该荣誉的施工企业。
德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底，德胜向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
德胜公司是一家外资公司，从事的是建筑行业，他们的客户都是一些有修养、重诚信的社会精英。而德胜公司提出的企业文化，更偏向于道德，正义。比如德胜公司不推崇英雄正义，而推崇踏实的工作，不认可商业腐败，反对权谋，提倡公正和君子文化……这些不仅仅是企业对人的要求更是社会对人的要求。通过德胜公司的案例，我们可以得出以下启示：
第一，在企业层面上对现代公民进行塑造。德胜公司是一家有“企业公民”意识的公司，其做法是对商业伦理的一次实践，值得各个企业效仿和学习。德胜公司不仅仅考虑到自身的利益，也时时刻刻想到自己在收获的同时应该有所付出，有所回馈。“企业文化”已经证明是培养员工，把一些规范变成员工习惯的十分有效的手段之一，在企业文化中融入道德层次的规范，通过企业来塑造现代公民，是一种成效好的方式。企业发挥自身的特点，回馈社会，提高公民整体素质，既为自己赢得人才和口碑，也为社会和谐和进步贡献自己的力量。
第二，要明确企业文化的作用还是有限的，合理的绩效考评是必要的。在德胜，“公司永远不实行打卡制，员工应自觉做到不迟到、不早退。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷工作。”对于德胜公司的这般规定，虽然贯彻了企业的文化，体现了企业对于员工的信任，但是要明白企业不是社会公益组织，企业最根本的目标依然是盈利，如何保证员工尽可能地为公司带来绩效，企业文化和对员工的信任是远远不够的。合理的绩效考评不能忽略，从企业文化和绩效考评等多方面充分保证员工的工作效率和效果，保证公司的高效运转。
