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宝马人力资源本土化的抉择

发布时间:2016-04-28 , 发布人:华恒智信分析员

跨国公司人力资源本土化的好坏关乎子公司经营管理效果,对跨国公司整体经营战略和竞争力产生了深刻的影响。如何在实现人力资源本土化的同事,又能加强母公司对子公司的内部控制,越来越受到广大学者与企业经营管理者关注。
【关键词】人力资源本土化   跨国公司   文化冲突
现在,宝马董事会成员萧绅博开始主抓中国市场业务。他目前几乎每月都来中国,宝马内部称之为中国特别工作小组负责人。萧绅博的频繁视察透露出两个信息:一是表明宝马对中国市场格外重视,并坚持继续推行本土化战略;二是新时期新领导下的宝马本土化必须与德国总部意见保持一致。

新春刚过,宝马中国的人事调整大幕就已开启。2月27日,宝马中国对外宣布,从4月1日起,刘智将接替许智俊担任宝马(中国)汽车贸易有限公司总裁。许智俊在完成工作交接后,将调任宝马集团亚太区担任高级管理职务。
“刘智接替许智俊只是宝马中国一系列人事调整的开始。”一位不愿透露姓名的宝马经销商对21世纪经济报道记者说。
事实上,从去年开始,有关许智俊将调离宝马中国的传闻便甚嚣尘上。自2012年安格接替史登科担任宝马大中华区总裁兼首席执行官之后,宝马中国内部便人事调整不断。陆逸、戴雷、段建军、朱江等一众高管先后离开宝马加盟其他豪华品牌,许智俊是史登科时代、为数不多的还在宝马中国效力的高管之一。
与上述出走的高管不同,许智俊的“本土化”印记深但不纯粹。这位出生于1958年的新加坡人,讲着一口流利的台湾腔普通话,行事作风永远温文尔雅。自1997年加入宝马集团后,许智俊先后负责过宝马在香港、澳门等地区的业务。2010年9月1日起,他就任宝马(中国)汽车贸易有限公司总裁,至今已有近6年时间,历经史登科、安格、康思远三位宝马大中华区总裁兼CEO,也算是“三朝元老”。
但从去年开始,许智俊便很少在公开场合露面,为数不多的两次讲话是在宝马7系上市发布会和广州车展上。去年中旬便有经销商向记者透露,许智俊很可能会离开宝马,离开的原因主要是两条:一是任期将至,二是业绩压力迫使德国总部调整战略。
现在,康思远接替安格担任宝马大中华区总裁兼首席执行官后,德国总部对中国市场的“新指示”需要贯彻,这意味着,许智俊之后,宝马中国的关键岗位还将有人事变动。
为什么是刘智?
许智俊的调离,在宝马中国内部已不是秘密,但选择刘智接替,却出乎多数人意料。
对很多媒体人来说,刘智的名字并不熟悉。他于2008年加入宝马,先后在产品管理、经销商管理和销售等业务部门担任管理职务,并曾任宝马南区副总裁和华晨宝马汽车有限公司销售副总裁。从经历上来看,刘智的实战经验丰富,但从年龄上衡量,年仅39岁的他,确实是奥迪、宝马、奔驰三大豪华车企中最年轻的总裁,也是唯一的一位中国籍总裁。
“从南区高级经理、总监到华晨宝马销售副总,刘智的晋升一步一个脚印,只是后两步的时间比较快。”有熟悉刘智的经销商对记者说。
在宝马中国内部有实战经验的管理人才很多,为什么选择年轻的中国籍高管刘智?宝马方面给出的解释是:未来宝马的管理层人才将年轻化、本地化,以提升办事效率,提高宝马车型在市场的战斗力。
这实际上也与宝马总部的人才战略一脉相承。去年5月,宝马全球CEO雷瑟夫提前卸任后,接替者克鲁格,年仅49岁,也是三大德系豪华车企中最年轻的全球CEO.“宝马希望通过人才年轻化战略,使未来的宝马更具活力。”宝马中国的内部人士曾对记者说。
中国市场目前是宝马全球最大、最重要的市场。除了人才年轻化战略,加强本土化也是宝马总部对中国市场的新要求。
四年前,安格替代史登科掌管中国市场,被很多人解读为,宝马总部要对中国市场“收权”,使其与德国总部步调保持一致。但三年的“试验期”后,尽管安格工作勤奋、为人谦和,但在突变的市场面前,这位熟悉经销商业务的德国籍高管在中国的业绩并不能让总部满意,于是被紧急叫回。
去年,宝马在华销量为46.37万辆,同比微增1.7%.在中国豪华车市场减速的背景下,宝马在中国的业绩虽然在德系三大豪华品牌里的表现居中已经不易,但客观来看,这一业绩确实拉低了宝马全球的增速。数据显示,2015年宝马全球销售224.7万辆,同比上升6.1%,这虽然使宝马再度蝉联全球豪华车销量冠军,但其同比销量增幅却是2009年以来最低。相比之下,竞争对手奔驰通过推出新的产品线和发力中国市场,去年全球销量达到187万辆,与宝马之间的差距进一步缩小,这让宝马总部压力不小。
所以,此时此刻宝马再度对中国市场选择加强本土化。熟悉中国业务的康思远被“闪电”任命为宝马大中华区总裁兼首席执行官,已经透露出强烈的信息。从内部选拔中国籍高管刘智作为许智俊的接任者,也是宝马在今年强化本土化战略的开始。
折中的本土化战略
事实上,在决定提拔刘智之前,宝马内部在人才选拔上也曾反复思量。
据一位熟知宝马的业内人士向记者透露,春节前,一些业内知名高管曾与宝马接触。比如,英菲尼迪中国总经理戴雷,曾商讨过是否重回宝马,对此宝马内部讨论激烈,有一种意见认为,戴雷在史登科的培养下已过于“本土化”,而宝马希望新的本土化战略能贯彻总部的意志。从最终结果看,该意见占据了上风。
“与史登科时代的本土化战略不同,当前宝马对本土化的思路是,既不激进也不保守,总体来看是一种折中思路。”上述宝马经销商对记者说。
这种思路决定了宝马在人才选拔上更倾向于从内部提升。据经销商向记者透露,刘智接替许智俊后,宝马中国内部还将有一波高管人事调整,其中传闻最盛的是宝马(中国)贸易销售副总裁的职位。
去年,中国进口车市场迎来十年首降,豪华车市场竞争激烈,销售部门压力很大。今年1月初就有消息显示,宝马(中国)汽车贸易有限公司销售副总裁王洪提出离职申请。对此,宝马曾考虑让主管市场工作的宝马(中国)汽车贸易有限公司市场副总裁梅晓群接任,但此事尚未成形。而提出辞职的王洪也被宝马极力挽留,转岗负责宝马中国经销商的培训工作。
日前,又有消息称,接替王洪之前职位的人选很可能是宝马中国MINI总监 Sean Green或宝马东区副总裁。但此传闻并未得到宝马中国方面证实。不过,可以确定的是,今年宝马五个大区的副总裁将会做出调整。
密集的人事调整背后,是宝马希望今年在中国市场能改变去年微增的状态。对此,宝马将今年定义为“国产年”,要在本土化发展上做出跨越式表现。
现在,宝马董事会成员萧绅博开始主抓中国市场业务。他目前几乎每月都来中国,宝马内部称之为中国特别工作小组负责人。萧绅博的频繁视察透露出两个信息:一是表明宝马对中国市场格外重视,并坚持继续推行本土化战略;二是新时期新领导下的宝马本土化必须与德国总部意见保持一致。
康思远,是德国总部钦定的安格继任者,他了解中国市场,多年的在华工作经历已让康思远深深地打上了“本土化”印记,但德国总部并不希望康思远成为第二个史登科。

来源:网络素材整理

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随着经济全球化程度的不断加深,企业面临着来自世界各地企业的竞争压力,同时也拥有巨大的机遇。跨国企业只有着眼于国际市场,快速应对外部环境变化,才能持续、健康经营。
为了保证子公司正常经营,跨国企业争相采取人力资源本土化的策略。大多数学者与经营管理者认为,人力资源本土化有利于实现双赢。一方面,本土化的员工更了解本国文化与风俗习惯,更理解当地消费需求;企业雇佣当地员工带动了就业,既符合当地政府的需求,又降低了当地居民对企业的排斥。另一方面,跨国企业吸纳当地优秀人员,有利于提高企业的人力资源水平,增强企业竞争力。
但华恒智信在实际咨询中发现,落实人力资源本土化策略并不是一件容易的事。随着子公司的发展与壮大,本土员工数量的增加,当地文化对母公司的经营管理理念不断造成冲击,加大了母公司对子公司的控制难度。如何在实现人力资源本土化的同时,保证母公司文化的传承从而实现对子公司的控制,成为许多跨国公司头疼的难题。我们针对以上问题,提出两点建议:

1、融合当地文化与母公司所在国文化,制定相关培训课程。培训是宣传企业文化,提高员工技能能力,增强母公司控制的重要手段。通用电气是这样设计跨国培训课程的:设计团队成员背景不统一,文化多元化。他们的职责是确保讲授的课程内容要符合当地的文化环境特点,确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。通用电气的总裁彼得斯认为,领导力的精要在世界各地都是一样的,所以通用电气不会改变这些课程的基本原则和基本内容。母公司在设计子公司培训课程时,不能由于文化差异,一味改变自己的培训课程基本原则与内容。而是综合衡量文化差异的影响,结合当地文化背景,确保课程讲授符合当地文化环境,灌输母公司优秀文化,加强母公司对子公司的控制。
2、不断优化人力资源结构,委派理解母、子公司文化管理人才。多数跨国公司为了保证内部控制,在高层管理人员级别的本土化程度低,大量本土化的是中层及以下级别的管理人员和生产部门的人员。但往往适得其反,由于东道国员工的晋升有无形的障碍,核心人才为了得到更好的发展机会选择离职,造成人才流失,给企业带来损失。企业为了提高内部控制的效果,一方面,委派的高层管理人员不仅要认可母公司文化,还要理解子公司所在国文化,使母公司文化在不引发文化冲突的前提得到贯彻、落实,降低当地文化对原有文化的冲击,保证母公司对子公司的控制。另一方面,根据当地情况灵活决定高层管理者及管理团队的人员结构,降低本土员工对跨国公司的抵触程度,提高员工认可度,从而实现母公司对子公司有效的管理控制。


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