【关键词】人才战略 人才保留 大型国际企业 GE

GE是条大鳄。如果我们抛开业务不谈，单单这样一份成绩单足以让人意识到，HR在企业发展中的战略地位。在GE中国，约1.7万名员工中超过2100人已经陪伴公司15年；670位超过了25年。公司每年在培训上投资超过10亿美元。在中国的中高级领导者中，70%由内部提拔。每年，超过1/3的员工会接受GE中国培训与发展中心提供的培训。

 

自2006年以来，2.2万多名GE员工获得了来自经理和同事的褒奖，470多万美元被GE中国用于员工嘉奖。“我们粗算，在GE中国，有近18.5％的员工工作年限超过了15年，但即便是这样漂亮的数据，中国区HR总监程静依然面对自己美国老板的质疑。“我们的流失率基本在10％以下，应该说远远好过社会上的平均数字，但是美国等成熟市场仅仅有5％，所以，我们还是有挑战的空间。”

造成离职的重要原因之一就是无法突破自我，但在GE工作，感到乏味并不那么容易。在这家全球最大的多元化跨国企业里，很多人经常会面临新的发展平台。此次采访前，程静的办公室就迎来了一位“老朋友”来请她进行职业辅导。

这位员工在15年前，以管理培训生的身份加盟了GE，而后留在照明部门任采购工作，之后到美国医疗部工作，又从美国医疗转战到中国的医疗部门。15年时间白驹过隙，GE给了他太多的机会。而类似的故事，在GE不胜枚举。

除了广阔舞台，公司的HR还用什么样的方式为GE聚拢了大批优秀人才，帮助业务发展持续不衰？

到GE创业

与很多大型外资企业类似，GE如今推进的业务战略之一是区域化，深入中国的二三线城市，开拓新的业务市场，更多帮助当地客户开发新的产品及应用，提供问题解决方案。为此，GE提出了“GO WEST GO NORTH”的战略口号。这就意味着，公司的人力资源将有侧重的从沿海城市向内陆转移。

对H R 来说，首要的挑战是吸引人才。企业的投资计划首先要落实在人才计划上。沿海城市的人才比较成熟，储备丰厚，部分原因是很多内陆的人才集中到了一线城市。挖掘当地人才以及在全国范围内吸引人才回流本地，是GE人力资源部门面临的最大挑战。

在这个过程中，GE运用创新的思维推出了一系列举措。比如公司在一些沿海城市推出了主题为“回家行”的大型招聘活动。在GE看来，作为改革开放的最前沿，这些沿海开放城市集中了全国各地的大量优秀人才，当这些人经过历练，准备充分后，完全有可能跟随GE到自己的家乡创业。在此次活动中，公司也得到了地方政府的支持，比如成都市政府就希望借助政府资源帮助GE推动这样的人才吸纳。在企业看来，这次活动也收到了预期的效果。

之所以强调“创业”，GE的解释是，公司在二三线城市那里本身基础比较薄弱，除了一些最基本的销售团队，几乎没有研发和制造，如果希望更贴近客户的需求，就需要在那里成立综合经营实体，囊括产品开发和应用、销售、制造等各个领域。换言之，GE在这些内陆省份的深入发展，相当于再创业。这样的计划，对那些拥有雄心壮志，希望开创一片天地的人来说，极具诱惑力，因为在这样的职业发展平台上，可以更好地展现自身价值。

除此之外，GE还提出了“全球本土化和本土全球化”的概念，这其中的含义是，公司要在全球各地的企业实现本土化，使用本土人才，设计生产制造本土产品；同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土，到世界各地工作，以适应经济全球化的发展需要。这种大资源观、大流动观和大市场观始终在中国实践着。

GE表示，中国要在本土开发自己需要的产品，服务于本地市场和客户，解决中国的棘手问题，在成本有竞争力的情况下，这个战略成为中国业务发展的重要组成部分。创造适合自己的产品，首先要在中国设立创新中心。这样的战略对招聘和人才培养提出了更高要求。

“我们要寻找更多具备创新思维的复合型人才，同时在培训上加大力度，培养员工的创新能力。正是这种紧密结合，才能让HR真正成为企业的业务合作伙伴。”程静强调。

惠泽员工的雇主形象

作为全球最大的多元化企业，GE众多业务部门为员工发展提供了一个天然的平台。GE倡导团队成员建立积极良好的工作体验，认可员工贡献，帮助员工在GE得到职业成长。为了吸引并留住更多优秀人才，并使这段工作经历为其职业生涯带来最大价值，GE的管理层以及人力资源部门面向每位GE员工，推出了一系列形式多样的活动来关注员工职业发展的各个方面。这就是他们所倡导的雇主综合价值系列活动（简称EVP）。

EVP旨在树立良好的雇主品牌形象，通过人才培养和激励机制，打造人性化工作体验，实现员工自我增值的同时与公司共同成长。

2009年初，GE在中国正式推出EVP系列活动，活动在为所有员工的职业发展提供有效指引的同时，也为倡导健康高效的工作生活献计献策。经过两年多来的发展，EVP系列活动不仅在北京、上海等沿海大城市成功开展，而且随着公司区域化策略的深入，EVP已被推广到了更多的内陆城市以覆盖更多的员工。围绕着员工职业发展，激励并褒奖员工业绩，培育优秀公司人文环境三大核心领域，EVP系列活动的内容涉及职业指导、职业导师、地区人才培育、领导力连线、GE职场之路、全面薪酬福利计划、健康我先行、感激奖励系列活动等主题。

值得注意的是，GE推出如此庞杂的EVP项目的时间点，正处于全球经济危机时期，在那段时间，GE的业务受到了一定的影响。推出这样的项目颇有“练内功”的意味。“公司希望员工在当时的状况下了解公司的整体价值，不要因为薪酬暂时的‘不给力’造成员工士气的低落。实际上他们依然有机会积累自己的职业发展经验。这正是这个时间点推出项目的主要目的。”程静回忆说。EVP的目的除了提振员工信心，也因为GE一直致力于打造中国最佳雇主形象。公司希望通过此次活动让员工意识到GE在中国长期发展的决心， GE可以成为他们职业发展的首选。

虽然GE总部一直也有类似的努力，但是此项目基本是依托于中国区，在本土设计出来的。“我们的人力资源政策有90％是本土化的，大家很清楚，‘人’的工作必须本土化，否则会水土不服。GE总部给我们充分的授权，也会在项目实施的每个步骤中，给予必要的支持。反过来，如果他们制定了全球化的政策和培训项目，也会关注我们的反馈，给我们发表意见的空间，来确保这些政策能够适应本土的需求。”程静表示。

然而，一个如此庞杂的项目在推进过程中必然会面临不小的挑战。对GE中国来说，他们的最大压力是在项目进行中，如何应对员工的反馈。“有些问题我们可能暂时也没有答案，HR政策能否快速及时地有所调整？这是我们面临的最大挑战。”程静说。

为了避免项目成为“搞运动”式的形式主义，GE在推出一系列活动和培训的同时，还特别推出了“迷你”项目，给一线经理人更直接的指导。比如通过邮件等方式，给经理们随时发一些领导技巧等指导文件，希望他们在工作中有意识的运用这些做练习。GE的职业导师大部分是业务负责人，他们在关注自己业务的同时，也有责任辅导更多的员工，而且他们以自己的职业发展为蓝本，非常具有说服力。这些小的贴士也可以提醒经理人，自己有培养员工的责任。当然，对这些经理人的激励仅依靠一些邮件和培训未必能够达到预期目的。程静希望在观念上让经理人意识到在培养人的过程中，自己也将得到的收益。程静说，“我告诉他们，第一，每个人都很忙，但是发展人是领导力的一部分，是他们每个人的职责，没有理由推卸这样的工作。第二，接触更多的人，才能够有更大的余地选择优秀人才，让年轻人了解导师，尊敬导师，在导师需要的时候，这些人很可能会集中在他们周围。后面这一条才是对经理人最大的激励。”

创新的人文关怀

在像GE这样的大公司中，大跨度年龄段的不同需求也是HR急需解决的问题。如今，在GE，有“50”～“80”四个年龄段的员工在一起工作，每个群体的需求都有不同，在多元化的需求中，HR政策和一些具体项目想要覆盖到所有个体，并同时满足他们的需求几乎不可能。

不同年龄段的GE人各有特点。在职业追求上，“80前”的人感觉更踏实、勤奋，但相对来说，创新和改变的能力要差一些，而这方面的能力是“80后”的群体突出的方面。“80后”对自己职业成功的追求同样强烈，但是在经验上还存在欠缺。对他们来说，要取得成功，实践的磨练依然是相当重要的。所以，在提供职业辅导时，GE更乐于采取案例培训的形式，让他们有更直观的理解，同时可以为自己树立一些职业发展的榜样。

实践中，GE发现，要尽可能满足不同年龄层群体需求，最好的办法就是更及时有效的沟通。在GE，类似的沟通交流活动，会议，沙龙不胜枚举。了解是服务的前提，HR给不同的人提供了不同的解决方案。

比如，在GE内部，公司安排了work life coaching项目，公司会聘请第三方专业团队，帮助员工有效地实现工作生活的平衡，将自己倡导的内容落在实处。同时，GE还成立了职业女性协会。“女性的职业发展中面临的问题更多更复杂，我们会请一些成功的职业女性和大家交流，也会就一些生活问题安排具体的培训，比如请专家来为年轻妈妈讲解幼儿教育知识，我们希望创造一个温馨的工作氛围，帮助员工解决工作和生活方方面面的问题。”程静表示。

类似的人文关怀，也被公司扩大到全体员工中。从招聘来看，公司希望从员工入职前开始，就展现自己的关心。在这方面，公司也进行了全方位的改革。以往，候选人接到公司的录用信后，HR会发邮件直接告诉他们入职需要什么样的材料。但如今，GE要求HR团队和直接经理要完成两件事。首先，直接经理要给员工打“欢迎电话”，让员工看到公司对于人才吸纳的主动姿态，在这个电话中，经理需要对员工的一些提问给予必要的解答。之后，HR会再次给候选人打电话，告诉他们入职需要的手续，并对一些特殊情况给予有针对性的指点，在这个电话中，HR还会告诉他/她，公司指派了一位熟悉公司的员工做“同伴”，在候选人入职后帮助他快速熟悉办公环境。比如IT资源、健身医疗服务等问题都可以随时向这位同事了解。

来源：网络素材整理

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