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日航重生：砍掉僵尸业务裁掉僵尸人
发布时间：2014-10-21 ， 发布人：华恒智信分析员
 
用一组快镜头来播放疗伤中的航空巨头——日本航空公司（简称日航），会是个相当具有视觉冲击力的大片。
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【行业类型】航空服务业
【问题类型】破产危机下的自救
【企业背景及问题分析】
2010年1月19日下午，拥有59年历史的日航负债2.32万亿日元（256.5亿美元），向东京地方法院申请破产保护，这是日本历史上除金融业以外最大的一个破产案。1月25日，日本政府宣布接管日本航空。2月1日，在时任首相鸠山由纪夫的强烈邀请下，78岁的“日本经营之圣”稻盛和夫重出江湖，正式出任日航新任董事长兼首席执行官。2月20日，日航从东京证券交易所退市。
一位来自民间的耄耋老人挑起拯救年过半百的臃肿国企的重任，会谱写神话吗？
时隔一年之久，2011年2月8日，稻盛和夫在东京发表演讲称，日航2010财年前三季度营业利润达1586亿日元，经营的重建进展顺利，或许可以在明年年底前重新上市。
所有的疑问变成好奇与敬佩：稻盛和夫从归隐书斋中被日本政府高调邀请重出江湖拯救日航，利益各方看中的是稻盛和夫的什么？坚持“零薪酬”、“不带任何一个管理团队进入日航”的稻盛和夫是怎样拯救日航的？
【发展过程】
第一步：先从“洗脑”开始
日航的变化要从一个细节开始讲起。
东京羽田航空港，一场大雨延误了飞机的到港时间，由于运输不慎，乘客的行李沾上了雨水，让人好生郁闷。让人惊奇的一幕出现了，日航的员工居然跪在地上给乘客擦行李！在此前，这是根本不可能想象的。
2010年11月，稻盛和夫到访中国，海尔集团总裁杨绵绵就此问题请教稻盛和夫，为什么稻盛和夫上任不到一年之内，日航有如此大的转变？
稻盛和夫的回答朴实之至，他说他没有用什么特别的方法，就是到现场去走访，给干部员工开会讲课，用他的“敬天爱人”哲学重建日航的文化。
“敬天爱人”是稻盛和夫在京瓷公司和KDDI的经营座右铭，来自于19世纪日本“明治维新”的领袖西乡隆盛。西乡隆盛是中国哲学家王阳明的忠实信徒。所谓“敬天”，即遵从事物的自然发展规律，不逆天而行；而“爱人”，便是由人的本性出发，自然为人。倡导“自利利他”，自己获利的同时，也要造福他人。
成立于1951年的日航一度是“日本株式会社”战后经济繁荣的象征。日航是世界第三大航空公司，是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司。由于与政府错综复杂的关系，日航内部官僚氛围严重。稻盛和夫上任时，日航虽然破产了，经营情况很糟糕，但是干部员工的危机感却依然淡薄。对此，稻盛和夫决定给每一位员工进行一次洗脑。
2010年四五月份的日本羽田机场、成田机场，经常能看到这位慈眉善目的古稀老人穿梭在日航员工的办公区。稻盛和夫亲自与基层员工交谈，召集干部员工开会，告诉他们公司破产的现实，让他们真切地认识到情况的严重性。
他不停地提醒员工：“日航是已经破产的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破产的话，国家是不会再来拯救的。”这样的讲课与培训，一个月多达17次。
第二步：砍掉“僵尸业务”
企业文化方面的重建属于思想层面，犹如一剂中药，虽然治根，但见效慢。日航的破产保护期是有期限的，当务之急，日航是要向世人展示一张漂亮的财务报表。
关于日航走向衰落的原因有很多，日本经济低迷不振的大环境，企业与政府复杂的关系使日航背上过多不必要的运营成本，日航本身业务的庞杂也是其中之一。
日航是一个相当多元化的企业。上世纪九十年代初，日航提出了“Group综合力”的口号，定位为“综合生活文化产业”，开始多元化扩张，打造了一条围绕航空服务的全产业链。其中包括三大圈层，一是与航空输送直接相关的行业，如机场地面输送、物流服务，机场咖啡店和餐厅都由日航开设；其次是与旅行相关的行业，航空旅行社、航空酒店和运动休闲业，还包括景点设施策划，如日航在夏威夷的度假地经营；在一些与航空业无关的领域，如租赁业、信息产业、金融业、房地产甚至教育出版业，日航也有参与。
日航走向破产边缘遭人诟病的也正是当年它所骄傲的。拯救日航，稻盛和夫在业务上选择了“归核”——砍掉配套性质的业务，回归航空业务本源。
2010年8月份，日航先后将旗下酒店业务79.6%的股份和中关西国际机场的3家地面服务子公司出售，食品餐饮和分销等领域的其他非核心子公司也在出售范围之中。
日航的运营成本高是有目共睹的。
日航集团下属公司及关联公司有380多家，各公司之间交易额占集团所有交易额的67%，各公司之间交易需支付税费，这导致成本增加。除了国际航线外，日航有150条国内航线，而搭乘率超过70%的航线却不足20条，维持着高成本的航线运营。日航有近三百架飞机，其中有37架波音747大型飞机，燃油利用率低，搭乘率无法保证。
稻盛和夫走马上任的两个月之后，日航公布了航线变更计划，从2010年9月底至2011年3月，依次取消45条航线，以降低运营成本。同时在一些航线淘汰大飞机，改用更小飞机，将旗下自有的5架全货机出售，改而利用客机的腹舱来装载货物。
第三步：裁掉“僵尸人”
如果说砍掉不盈利的业务、缩减航线、卖掉大飞机是纯粹的商业之举，而裁员却是稻盛和夫心虽难过却不得不做的选择。
“为商必先为人”是稻盛和夫的准则，在数次金融危机中，他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为他认为“公司永远都是保障员工生活的地方”。但在日航，为了拯救这个关乎日本国家颜面的企业，稻盛和夫挥泪举刀：“这一辈子我没有解雇过任何一个人，这一次让我非常难过。”
2010年1月，日航宣布在2012年度之前将裁员1.57万；6月12日，裁员人数又计划增加3600人，总计是1.93万人。从2010年10月起，日航取消了部分飞行员等员工的工作安排，敦促他们自愿退职。由于自愿退职者数量未达到预定目标，日航于去年12月31日采取了强制解雇措施。被解雇者包括81名飞行员和84名客舱乘务员。除因病假等休职了一定时间的人员外，55岁以上的机长、48岁以上的副驾驶员和53岁以上的客舱乘务员均在解雇之列。出于削减人力成本的考虑，留下来的员工工资和奖金也将大幅下降。
稻盛和夫当时接受鸠山由纪夫的邀请出任日航董事长的原因之一是，他要保住日航6万多名员工的饭碗，裁掉小部分冗员是为了更好地调动组织机体的能量。
去年年底，日航宣布架构重组，他委任了一批部门新的管理层，设立盈利增长责任小组。新架构下，市场部、营业部、货运和邮件配选部门都会设立一个盈利增长责任小组或商业后援部门，负责航班运作、保养、维修、机组人员、机场运作以及一般人事管理等的后援工作，以此来达到提升工作效率及盈利的目标。
2011年3月底，日航将脱离破产保护程序，日航公司已宣布将于4月1日起重新启用2008年取消的“红鹤”标志，客机更换涂装后尾翼上将重现“红鹤”。日航人希望此举象征着日航重归起点。
一个濒临破产的企业希望依靠更换一个董事长带领企业走出困境，这样的案例不少。一个英雄、一个伟人对组织的精神层面的影响力巨大，但是这个组织本身是否具有复原的机体更为重要。稻盛和夫准备在日航导入他在京瓷、KDDI成功的“阿米巴经营模式”，我们希望三年后看到的是一张完美的答卷。
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
当企业面临高额债务，濒临破产，陷入危机中时，如何走出困境，获得新生，需要一股非常强大的力量。这股力量来自魄力超群，敢于大刀阔斧改革的带头人，来自能够对组织产生巨大精神影响力的管理者，更是来自一个具有复原机体的组织。
面对陷入危机的企业，各种旁根次生的问题随之出现。人心涣散，失望情绪蔓延。这时候最需要做的就是稳定人心，重振信心。日航新任董事长稻盛和夫用他“敬天爱人”的哲学重建日航文化，通过讲课与培训的方式对员工进行思想教育，给每一位员工进行一次洗脑。行动源于意识，有着崭新精神面貌的员工一定会有优质的服务来为公司赢得良好的企业形象。砍掉不盈利的业务、缩减航线、卖掉大飞机，改变经营业务庞杂，运营成本高的不利局面。对于破产企业来说，最大限度削减成本是必要的选择。裁掉小部分冗员，降低员工薪酬是无奈之举，但这是出于削减成本的考虑，是为拯救整个企业，以大局为重的表现。
华恒智信认为，企业稳步的发展必须依赖深厚稳定的企业文化，不断塑造并改进企业文化，是企业良性发展的保证。企业在发展过程中，更应时时自省，找出问题，随时解决问题，避免企业走上岔路。
