张苏宁的履历 

饥荒年代出生于江苏扬州一个书香门第，赶上恢复高考的元年就读于中国石油大学炼油自动化和仪表专业。年届不惑回炉再读，获英国Heriot-Watt大学工商管理硕士。

具有20年海外企业、上市集团公司和特大型国有企业工作经验的人力资源管理专家。先后供职于中国石化、中国联通、科威特国家石油公司、英国商业集团等著名公司……

从国企到外企，再到民企；从国内到英国，再选择了深圳。2009年，张苏宁又一次凭着自己的直觉离开了舒适的轨道，选择了一条或许长满荆棘的路。其实，这种挑战“主流”职业发展模式的勇气时时闪现在张苏宁几十年的职场生涯中。他习惯了。

非主流“入行”

如今身为光汇石油全球人力资源总监的张苏宁是学理工科出身的。“其实我骨子里还是喜欢文科、社会科学。但在我们那个时代，理工科比较受宠，父母也希望家族中出一个工人。”毕业后，张苏宁顺理成章的到中国石化集团旗下的一家企业担任工程师。与众不同的是，这位整天和图纸、工程打交道的工程师在业余时间很热衷于研究法律和管理学。

随着工作经验的增加，个人阅历的增长，张苏宁有了“项目管理”实践的机会。从那时候起，开始了他对人力资源管理的“原始积累”。

而后来一桩“无心插柳柳成荫”的事件却意外地成就了张苏宁职业生涯中的一个重大转折。1985年，在天津市首届中青年体制改革论文讨论会中，张苏宁的《论现代企业组织结构》获得优秀论文。戏剧性的是，获奖证书竟然寄到了当时的老局长手里，这引起了老局长的关注，将张苏宁纳入了公司的“第三梯队”。于是，他被安排到不同的部门轮岗、培训、锻炼。就这样，非科班出身的张苏宁以“非主流”的方式踏上了人力资源管理之路。

非主流“风格”

事实上，在采访张苏宁之前，我上网搜索关于“张苏宁”和“光汇石油集团”的信息时，发现一桩好奇的事：在“天涯社区”有个2008年发的帖子询问光汇石油的待遇如何。帖子应者寥寥，除了应聘落选者的奚落之言，还有就是被辞退“愤青”的抱怨之声。而在今年9月，有一名自称是光汇石油人力资源总监的人将该帖的提问进行了汇总回复。——这引起很多网友质疑：应者真的是光汇石油的人力资源总监吗？

当时，我将这个问题抛给编辑部的同事时，没有一个人认为那是真的。因为没有人相信：一个跨国集团的全球人力资源总监会有空去上网回复一个普通网友的提问。“的确是我。”张苏宁听说此事之后，爽朗大笑。“为什么不能？”他有点得意的反问我。“可能很多人觉得人力资源总监就该高高在上，才有派头，别人才会尊重。其实不然。关注和维护企业的雇主品牌也是人力资源总监应该做的呀。”

“他不像通常的那些人力资源总监，他很独立特行。”一位熟悉张苏宁的朋友曾告诉我，他会每天对打扫楼道的清洁工说“谢谢”；他会站在电梯前为女员工挡着电梯门；他会请同事吃饭时照顾好每个人的口味。——的确，我也感受到张苏宁如此绅士的礼遇。

从他的嘴里你很难听到那些诸如：六大模块、KPI、360°之类的缩略语，也很少听到一些HRD经常挂在嘴边上说的“XXX法则”、“XXX名人如何说”这样的口头语。他告诉我：“事实上，我在80年代就开始使用绩效考核和KPI.只不过那时候的说法是：干部全员考评、班组核算和方针目标管理。我知道这些方法在实践中的优点和不足。”

他还会对人力资源行业的新生代灌输：“不要热衷于知识学习，要关注经验积累”。他的解释是：“互联网的发展，让知识变得简单易得，只需google一下。而人力资源管理是一门靠经验的学问，经验的积累必须用心去做。”

原来，“非主流”并非远离主流。因为深谙其实质，知其优劣，才不再迷信。

非主流“观点”

在学术上，张苏宁是一个“狂人”，他总是挑战权威、挑战传统理念。

他的《高光简历让你成功》是国内第一本介绍西方简历写法的指导书；他对传统的“企业文化社会化模型”提出修正假说，并认为：中层经理人在企业文化社会化过程中发挥放大器和衰减器作用；对传统的执行力概念，他提出反驳：中间管理层的执行力，必须体现在“有创造性地执行”。

“只要有张苏宁参加的学术研讨会，他的观点总是让人耳目一新。”一位熟悉他的业内专家如是说。在一次“雇主品牌建设”的全国研讨会上，张苏宁说：“企业必须明白，员工不仅仅是企业的，还是社会的一员。如果仅仅关注对员工企业和工作的适应性培养，而忽视对其社会角色功能和公德的培养，是对社会的不负责任。”

国内一位非常权威的经济学家有一个观点：慈善可以作为市场手段，只要他们真正帮助了有困难的人，“至于出钱做慈善出于什么动机，根本不是我们要关心的问题。”而当《中国企业报》记者采访张苏宁对此的看法时，他毫不犹豫地说：“这是对慈善的亵渎、是对大众智慧的藐视，会对社会价值观产生严重影响。”

张苏宁是个热心于公益活动的人，他不愿意公益事业被亵渎。“我不同意把慈善当作‘献爱心’，那样你会居高临下俯视受赠人。做慈善是对自己灵魂的净化，是提升自己素质和品质的途径，而不是施舍别人。”

那个循规蹈矩的年代教育出来的张苏宁，为什么会有这么多的“异端”和“叛逆”？对此，他哈哈大笑：“没有自己独立思想的人，只能称为：躯体。”“焦裕禄曾说过：别人嚼过的馍馍没有味道。”

正是有了这些“非主流”理念，让张苏宁在人力资源管理的实践中，有了与众不同的“亮点”。

非主流“实践”

2009年，正值出国热潮一浪高过一浪的时候，张苏宁却回到国内，加入深圳光汇石油集团担任全球人力资源总监一职。

我问他：“您拥有超过20年特大型国有企业、海外跨国集团、上市公司、和民营企业的工作经验，您对这些从业经验有过比较吗？”

“从外企到民企，的确存在落差，这种落差主要来自理念和管理风格的不同。民企对变革的强烈需求提供了可以施展你的经验、实践你的管理理念的场所。”张苏宁如是说。“假设光汇石油有外企的管理水平，你能想象出这个企业会是什么样子吗？”基于这样的指导思想，张苏宁开始了他的“非主流”实践。

上任第一天，他就提出了人力资源管理的一系列理念：“每一个员工都是光汇的财富”、“让每一个人在他的工作岗位上开心的工作”、“扎实基础工作，少做无用功、少玩花架子”。

他这么说，也这么做。他的邮箱和手机号码是公开的，等于集团上下24小时都可以找到他。他开设了员工投诉热线、合理化建议邮箱、内部员工论坛、创办了光汇内刊。同时，定期通过举办员工心声座谈会，把握员工思想动态、协调好劳资关系。

“非主流”实践，让他的团队有了完全不同的崭新的思维和风格。“人文关怀”的管理理念形成气候，员工们逐渐形成了一种要求沟通和透明化的心态，而许多原本也意识到这一问题的经理们更是乐见其成，也跟随着主动改变自己的行为方式。

来到光汇石油一年有余，张苏宁深感这家民企的HR工作潜力之大、挑战之大，而其中的难点和重点，都在于理念的转变。“从根本上说，HR是为组织经营人才，从而最终推动业务发展的角色，他必须把组织中的人才视为一盘棋，而各层管理者实质上也是在为员工服务。从某种意义上说，HR的工作围绕的就是经营雇主品牌。”这条路上，张苏宁一直坚持不懈，渐行渐远……

来源：网络素材整理

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与产品品牌建设一样，企业的雇主品牌建设只有先行“慧中”方能随之“秀外”。因此，企业在进行雇主品牌建设时，应首先从内部的人力资源管理着手，将雇主品牌建设意识贯穿在日常的人力资源管理工作中。

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制定科学的薪酬绩效制度

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建立科学的薪酬绩效制度要求企业的人力资源部门采取适当的绩效评估方法，公平、公正、合理地定义和评估绩效，将个人绩效与薪酬挂钩，明确企业的价值标准，制订表彰与激励机制，要明确地告诉员工企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么，从而增强企业的价值导向力，引导员工的行为。

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实施人性化的员工关系管理

企业管理员工的操作细节与对待人才的宏观政策一样，对企业在内部员工中树立良好形象、提升员工满意度至关重要。管理中的很多小细节往往会影响到员工对其主管对乃至工作的看法，进而影响其对雇主的满意度。

企业的员工首先是一个追求自我发展和个人价值实现的个体，然后才是一个从事某种工作、有着职业分工的职业者。人力资源管理者必须充分认识到尊重员工的必要性，在处理与员工的关系时注重人性化管理。当员工受到了尊重，他们自然会产生被重视、被激励的感觉，从而主动与管理者沟通想法、探讨工作，心甘情愿为团队的荣誉付出，成为雇主品牌的忠实拥护者。

重视企业感情文化建设

企业文化和雇主品牌是企业建设中关系紧密的两个层面。而企业文化中对雇主品牌建设发挥最大作用的就是感情文化建设。企业要创立雇主品牌，必须培植独特的感情文化，在企业和员工间建立起情感关系，以情动人、以情引人、以情留人。具体可从以下几个方面着手，一、在企业内部营造家庭般的温馨氛围。企业要让员工充分了解企业的大政方针、参与企业决策，在上下级、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处的气氛，把企业办成温馨的“职工之家”。二、努力解除员工生活的后顾之忧。帮助员工解决日常的诸如就餐、洗浴、子女的托幼及上学和父母的家庭护理等问题，使员工集中精力高效工作，树立良好的企业社会形象。三、实行工作保障制度。如对员工实行不解雇政策，并保证其法定福利待遇。四、创造积极、健康的工作环境。目前许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和乐趣，工作乐趣成为吸引、留住优秀员工的重要因素。企业要积极了解员工的兴趣所在，对员工的合理需求因人、因时、因地制宜地予以满足，使员工保持“我工作，我快乐”的工作热情。

良好雇主品牌的建立不是一朝一夕就能完成的工作，而是一个长期的、持续的努力过程。企业要成功塑造雇主品牌，不能仅凭人力资源部门的一己之力，而需要在不同部门的紧密合作下，综合运用品牌建设和管理的基本知识，这样才能在日益激烈的人才争夺战中获得持久性的竞争优势。