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A.O.史密斯公司:价值观推动活动让文化变成行动

发布时间:2018-03-23 , 发布人:华恒智信分析员

“一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念,仅从口头上倡导远远不够。很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事,其实不是企业文化无用,而是企业不知如何让企业文化有效。而A.O史密斯的价值观推动活动让企业文化顺利地变成了行动。”
关键词:A.O史密斯;价值观推动活动;企业文化
1843年,一名金属工匠为了实现他的梦想,揣着技术工人证件,乘上帆船,来到美国。当时非常需要熟练工人,工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂,领上了丰厚的工资,过上了小康生活。在工匠54岁以前,一切看似平静,然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨,工匠患上流感无法上班,可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉,仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例,不管迟到几分钟,这一个小时都要算作迟到。就是因为这个条例,门卫竟将工匠拦在门外,坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去,回家立即向妻子宣布:“我再也不为对设备不当回事的人打工!”果真,工匠再也没去那里上班,并于1874年开始了他一生最为重要的创业,在他的作坊上挂起了“查尔斯•史密斯,机械师”的招牌。这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司,这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店,1936年才进入热水器生产领域,1947年就被《生活》杂志 称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”,1968年生产了第10000000台家用热水器,2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。到2004年,A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元,全球雇佣员工17000人,在八个国家拥有43家工厂。 
根据全球经济变化趋势,中国被预测成为新的世界制造中心,并且中国有着巨大的消费市场。A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义,于1998年在南京投资成立艾欧史密斯(中国)热水器有限公司。在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略,为开辟市场奠定了基础,根据所占市场份额排序,在近400个热水器品牌中,A.O.史密斯在2002年就排到了第六位,而2003年一跃升至第二位。 
价值观推动活动让文化变成行动 
一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念,仅从口头上倡导远远不够。很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事,其实不是企业文化无用,而是企业不知如何让企业文化有效。 
价值观推动活动(Values Recognition Program)是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起,该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。活动的效果非常显著,员工开始主动了解自己的公司文化,更重要的是,这些文化渐渐变成了员工的行动。这个活动连续举办了13年,已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。 
在A.O.史密斯,价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践,主要有四个步骤:第一,根据公司发展需要,规划本年度的价值观推动活动;第二,鼓励员工相互提名;第三,管理层集体讨论;第四,奖励和宣传获奖的个人或团队。 
虽然这已成为一项成熟的活动,但每年都会根据当年的情况突出重点,或是进行改进。比如2004价值观推动就有与往不同之处,首先,强调团队主题,更加重视那些通过团队合作完成并符合价值观的行为;其次,提名更加方便,奖品即时兑现,资料触手可及,通过改进操作方法促进员工参与活动。提名是价值观推动活动中非常重要的部分,它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动员工参与,HR部门主要从三个方面推动这项活动。第一,让资料触手可及。第二,令提名更加方便。第三,奖品即时兑现。为了引导员工正确提名,HR部门还特意罗列出了一些提名题材,告诉员工哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”…… 
一共设置六大奖项,分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细说明,包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置,应该满足什么条件,提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息,整个说明并非呆板、生硬的规定,大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”,而尽量避免了“应该”、“必须”等词,使说明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观,只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。因此,评选的过程,实际上就是灌输企业价值观的过程;评选的结果,即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。 
在2004年之前,已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖,活动随同公司的全球战略一起推广。培训采用多种形式,如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等,特别是还引入了室外活动(类似拓展训练),其中有10米跳台之类的活动。这个创造性的培训项目自开发以后,不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识,还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。在南京本部,也有多个团队和个人获得各类奖项,如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。 
A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的:第一,通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用;第二,找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。在A.O.史密斯,价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事,受到全体成员的关注。

华 恒 智 信 点 评
谈到企业中让其文化内化于员工内心和行为的措施,不得不提起A.O史密斯公司颇有成效的、用于促进企业文化在员工之间落实的一系列文化活动——价值观推动活动。首先,它要求管理者根据公司发展需要,规划本年度的价值观推动活动;然后鼓励员工相互提名,并由管理层集体讨论,决定奖励和宣传获奖的个人或团队。价值观推动活动有六个奖项,在以价值观为核心的企业文化中这六个奖项几乎可以覆盖行为层的各个方面。它有两个目的:通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用,尽可能地增强员工对公司文化的认同感;另外,找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。
除了A.O史密斯公司每年举办的价值观推动活动之外,类似的企业文化推广活动怎样做到落地效果显著,如何长期推行且受员工欢迎呢?主要有三个方面。
1. 每次活动有相应的主题。
与企业文化有关的活动,有了主题就意味着有了目的、有了针对性。价值观推动活动的主题与企业本次想要宣传的价值观有关,比如服务意识、责任意识、大局观念、团队精神等等。在主题之下设计活动,能够更有效地宣传主题,使主题更有力地渗透进员工的意识。
2. 尽量简化参与流程,鼓励员工积极参与。
为了鼓励全体员工积极参与企业文化的推广活动,人力资源部门可以采取以下措施。
首先,让与企业文化相关的资料触手可及。若企业具有文化手册,则应当将其发放至每个办公室,使每位员工能够近距离接触和阅读文化手册的内容;若有相关的评选活动,则应将细则说明以书面或会议的形式传达到员工,并为员工提供方便。
例如,A.O史密斯的人力资源部门罗列出了一些提名题材以引导员工正确提名,告诉员工哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”等。
其次,尽量简化参与流程。比如,与企业文化相关的节目表演鼓励员工原创和加入文化元素,减少审核流程;讲座等活动提高含金量并降低参与门槛;评选活动畅通渠道、简化流程,方便员工提名,从而能够更好地讨论和决策。
3. 合理进行奖项设置,若有奖品及时兑现。
首先,奖项的设置是荣誉的授予,要起到推广企业文化的作用则应体现并尽量全面地覆盖企业价值观。评选奖项的过程实际上也就是灌输企业价值观的过程,评选的结果即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队,只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖,这就达到了使员工了解并理解企业文化的效果。
其次,每个奖项都有详细说明,包括该奖项设置的对象是谁、应该满足什么条件、提名应有哪些描述并提供哪些材料等。《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息,整个说明并非呆板的规定,而是大量地采用了较为委婉而非生硬的词语,使说明看起来有人情味,也更易于接受。
最后,若某一个或某几个奖项设立了奖品,那么应该及时兑现。奖项获得者无论是个人还是团队,都能够在得奖之时起的短时间内兑换。这样做可以打消员工参与顾虑,让员工相信企业设置的活动和奖项都是有权威、也有含金量的,从而努力争取获得可能获得的奖项,在此期间增进文化认同。

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