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三盛地产:不同常理的“创新”

发布时间:2014-06-11 , 发布人:华恒智信分析员

现在企业管理常提到“创新”一词,通常我们理解创新是开拓新的局面,做别人没有做过的事情。三盛地产给了我们不一样的答案,特别是在组织管理方面。
【关键词】创新型组织  精细化管理  企业文化  房地产行业 
“创新不是要做到别人没有做过的事情,而是首先是要找到企业当中的核心竞争力和特长,只有把核心竞争力做的更深入、更透彻,让别人很难模仿甚至赶超上来,那么才是最好的创新。”
三盛是一家从制造业起步的企业。三盛集团在做实业的20多年历史当中,经历了很多不同的经济周期,这与很多地产企业不一样的地方在于,多数地产企业发展的时间都比较短,近几年基本走的都是正斜率的发展曲线,上升迅速,使得这样的企业之间波峰不见波谷,没经历过什么风浪。
而房地产企业的巨大竞争环境,要求企业必备更加综合的、资源整合极强的能力。在这种背景下,三盛地产把竞争力放在了管理的高细致度和不断创新的组织管理上,以企业文化作为内部支撑,在房地产市场上稳步发展,使得业绩上升的同时,根基更加牢固。
创新=变革,变革≠革命
创新,某种意义上是企业当中的一种变革。在三盛地产集团运营副总裁梁川看来,“创新不是说一定要做到一些别人没有做过的事情,创新首先重要的是找到自己企业当中的核心竞争力和特长。只有把核心竞争力做的比较深入、比较透彻,让别人很难模仿甚至赶超上来,那么这就是最好的创新了”。
正如在企业当中,许多空降兵做的改革都非常短暂,实际上是因为改革的节奏没有把握好,忽略了企业原本已有的特长和优势。对此梁川的感受是,“创新既然是一种变革,那么变革就是智士做的事,而如果把创新变成了一种全新的革命,那么很容易就变成了烈士,企业也变成一个实验品、牺牲品”。 
如何去找到企业的长处,把自身的核心竞争力塑造、发挥出来,尤其是对民营企业来说,无论产品的标准化还是企业文化,都是在变革的过程中摸索并沉淀下来。这些,都是三盛地产在组织创新上的困难与挑战。
小步快跑,创新管理
三盛地产奉行小步快跑的创新原则,每年从产品到文化的总结、改进,到管控体系制度的提升都循序渐进的进行。
由于房地产行业的特性,高利润会导致企业出现一些浮躁,但在三盛地产,管理的持续改进以及细致化程度、精细化流程上,三盛地产有着自己的特点。
“管理是一个体系,这个体系需要导入日常的工作当中,把框架打好。比如集团内部每月要开两次会议,一次是业务的经营计划会,一次是中层干部以上的管理会议,开会要做些什么,下级要向上级汇报什么资料,开会时长等等,把这些内容都精细化、流程化的定下来。这样大家就很清楚什么时间该做什么事情,管理层根据汇报情况立即调整运营计划,使得管理变得更简单”,梁川谈到。
而对一线经理的KPI考核,也是一个很大的挑战。地产企业作为资源整合者,从前期定位开始,策划、设计、工程、营销、物业、监理等都需要与外部有很多的合作,要把这些资源整合好很不容易,无论哪个环节出现问题,都会造成无法控制的损失。因此,三盛地产在每年年末的管理评审大会上,对一线经理的目标任务书进行品质打分,通过量化打分,以数据为基础考核他们。“一旦一线经理的考核达到了任务目标,那么剩下的都是他的自由发挥空间。比如在集团的计划管控下,集团层面管理20多个节点,下属企业管理50多个二级节点,到了部门是管理100多个级点,只要这些级点的考核通过,一线经理就可以自由发挥。集团根据这些细致度的考核再去调整、更新”,梁川说。
企业文化是创新的基石
“坚持就是胜利”是三盛地产的企业文化之一。梁川说,“任何创新都是有难度的,不坚持就等于半途而废。能够把简单的事情做好了就是不简单,坚持把平凡的事情做好就是不平凡。”所以,三盛地产对于管理的不断探索、不断坚持,就是要把不同层面的员工,涉及到的所有问题都精心的、投入的去解决。
在三盛地产,每年都会举行外地拓展年会。比如“心礼程(三盛高管自驾穿越川藏南线)”西藏自驾,不仅仅是员工参加,30几名高管都会参与进去,14辆车在艰苦的川藏南线上开了40 0 0多公里,每个人的身体状况都不一样。除了坚持,细致度是很重要的部分,每次出发前都需要提前几个月做准备,把参加的人分成10多个小组,如运动组、后勤组、装备组、娱乐组、美食组等,非常细致,这样分配到每个人的任务会不一样,大家对自己的任务负责,并在公司论坛上发布任务情况,使大家有很强的参与感,沟通起来会很深入。“在自驾到西藏的活动当中,我们也遇到过很多情况,比如其中有一辆越野车翻到了山下,车子当时就报废了,车上有4个人,却都只受了一点小伤。是因为我们在做准备工作的时候,细致到了500项要求,我们规定了每个人,包括后排的乘客都必须系安全带。出事之后我们发现,这些细节是确实很管用。
大家都用这种意识,把看上去很平凡的字眼和话,都坚持把它做到极致,并持续的去改进。”,梁川回忆到。年会回来之后,通过高管分享会,让高管们谈一些感受,和员工有一些互动,把这些跟三盛地产的文化结合起来,使积极投入、坦诚共赢的三盛精神导入到工作当中。
事实上,无论如何创新,都离不开企业文化的支撑。而企业文化绝不是挂在墙上的口号,必须是真实的深入到每一名员工的血脉当中去,切实的落地,才有可能发挥作用。在梁川看来,“企业就像一颗大树,文化就是树根的部分,虽然我们看不见土底下有什么东西,什么时候发挥作用,但是等真正有台风、地震来的时候,发现其他的树倒了,我们这个树没有倒,这就是企业文化的力量。”
在文化的建设上,中庸和隐晦很容易做到,但想要做到坦诚是很难的。三盛地产从新员工的招聘开始,就把“坦诚”导入到他们的思想当中。“我们在对新员工招聘的时候,会很坦诚的告诉他们,因为公司的制度要求,在同等情况下一定会优先给老员工晋升的机会。但我们也希望员工是与我们一起长期发展的所以新员工在半年~一年之后,会变成老员工,那么这个优先晋升的机会一定也会轮到他”,梁川说。而在招聘高管的时候,与招聘基层员工不同时做测试,题目不同,高管会经过很多轮的面试。“更多的对高管进行面试,是因为我们需要招到适合我们文化的人,面试实际上也是一个双向选择的过程,就像谈恋爱一样,如果最后选择了结婚,就尽量不要离婚,离婚是很痛苦,很折磨人,代价也是很高的。所以前期一定要相互非常的了解。”
从2008年开始聘用咨询公司,请“外脑”给三盛地产做诊断以来,三盛地产确定了三年为期的变革周期。每三年,在产品上会有1.0、2.0、3.0的提速过程,在经营战略、人才战略、管理战略上会做系统上的规划。在这三年当中,每年通过微调,小步快跑的方式逐步创新,如今,三盛地产已经处于第二个三年变革周期,也是房地产企业真正的管理变革周期。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
案例中三盛公司谈其创新是在原有竞争优势的基数上有所突破,并强调其企业文化的重要性。但是,华恒智信的专家认为“创新”对于三盛地产公司来说,不像大多数企业认知的“创新是对企业的技术和产品进行更新等,是一项活动”。三盛的“创新”更像是组织中流程中的一部分。换句话说,它的管理更倾向于是一种创新型组织。
创新型组织表示企业具备一套固定的结构和模式可以发掘问题,并提出具体的行动解决方案。“创新”反映到日常工作中,就变成了一种例行性的流程。现在的各大公司很多都像三盛公司一样是创新型组织,它的特点是重视学习、讲究精细化管理、融合企业文化,最能体现作用的部门就是人力资源管理部。人力资源部门把远景规划、战略目标贯彻整个组织框架中,对组织管理持续改进并将任务细致化,制作精细、可以量化的流程。在这种模式下,人事部门的工作繁重复杂,不仅要对公司的产品、经营战略、人才建设等有个宏观的认识,也要对管理层和员工职责、能力等熟知,更需要在工作中建构大量的模型、表格等以数据做支撑、分析每一项工作的不足之处。
华恒智信的专家提醒人事管理人员,这种管理模式是企业所推崇的,因为它可以将工作进展和问题及时反馈给领导提供决策参考,但是缺点在于“铺的摊子过大,”内部容易产生官僚作风,员工易被局限困住,摆脱弊端最好的“武器”是有活力的企业文化做后盾。


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