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跨国公司培养全球领导者实例

发布时间:2016-03-11 , 发布人:华恒智信分析员

公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主;培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主;而培训时间大多时候安排在周末;存在“培训逆论”。
【关键词】洋为中用  培养全球领导者  全球增长
在全球经济一体化的商务环境下,企业国际化不是企业选不选择的问题,是一定要做的战略决定。随着中国加入世贸,谁也不可否认,中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。中国企业要想长期持续发展的中国企业,务必要和TCL、华为、平安保险、海尔等企业一样积极考虑国际化的问题。现在,为提高自己的全球竞争力,西方跨国公司把非核心业务及人员外包给中国和印度等国家及地区。反过来,中国的企业也不妨利用中国的市场和资源,整合全球范围内中国企业所缺乏的资源,如核心技术、国际人才、国际品牌、全球渠道等,来打造自己的核心能力和竞争资源。我们所知道的华立购买Philips CDMA核心技术,华为和3M 合资,TCL并购施奈德并与Thomson合作等等,就是中国企业参与全球经济竞争中“洋为中用”实例。
胜任的国际经理将成为全球商业竞争中成功最关键的因素,培养了解自己企业文化又有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。Conferen GE Board在另一个研究中,采访的财富1000中400家公司的GEs,跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为:
建立全球性的管理团队(66%)
例如,高露洁公司(Colgate-Palmolive)从1987年开始,就设立了全球性强化培训项目,这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生,他们至少会讲一门外语,并且在国外生活过,他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中,他们除了学习商务和产品外,还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后,被派到世界各地担任助理产品经理。
培养本土员工(58%)
比如德国奔驰汽车在中国设立人才发展项目,把优秀的本土中国员工送到欧洲、美国等培训,提高他们的国际视野和跨文化管理能力。
轮换国际工作岗位(53%)
例如,可口可乐公司(Coca-Cola)成立“全球服务项目”,这个项目由500位中高级管理人员组成,每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献,另一方面,可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一,是建设一个具有国际头脑的高层经理团,公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
利用国际多元化(52%)
为了提高跨文化管理能力,许多公司将经理人派到海外工作或者学习,让他们亲身体验不同文化的冲击,或者把他们留在自己的国家,与来自不同文化背景的人相处,外加一些跨文化知识和理论的培训,利用员工多元文化以相互学习。
跨文化培训(27%)
例如,日本富士通公司(Fujitsu)为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培训国际人才。现在,该公司为期四个月的跨文化管理课程(Intercultural Management Program,ICMP)除了用于培训本公司的人员,还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
“文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径”,我们开始可以从宏碁、华为、海尔TCL等华人企业家中领略到中国管理文化在新世纪中的力量。

华 恒 智 信 点 评
很多企业都已经很有远见地看到了一点:胜任的国际经理将成为全球商业竞争中成功最关键的因素,培养了解自己企业文化又有能力开拓国际市场的领导者成为中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。于是很多企业开始积极地培养全球领导者,以增加下一轮竞争的优势。很多企业在这方面的做法很具有借鉴性,例如,高露洁公司的全球性强化培训项目,项目的成员是美国的商学院MBA毕业生,受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中,他们除了学习商务和产品外,还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后,被派到世界各地担任助理产品经理。而日本富士通公司为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培训国际人才。
人才在全球竞争中的地位越来越重要,那么,关于如何培育具有全球视野的复合型人才,华恒智信提醒企业应该注意以下三点:
第一,建立战略愿景。在残酷的全球竞争下,很多企业往往会显得茫然失措,不知道该如何应对。这个时候,最需要企业明确知道自己下一步该做什么,如何做,要达到什么样的效果等。在企业愿景的指导下,选拔和培育人才都将更有针对性和更有效率。
第二,积极学习别的企业,但不是盲目模仿。很多企业在践行全球战略的时候,往往具有很多独创的技巧,这些技巧对于别的企业也有很多的借鉴性。尤其是像GE,APPLE这样的企业,他们在很多方面都很值得其他企业学习。所以,要积极了解其他企业有哪些值得自己学习的地方,取其精华,去其糟粕,慢慢探索出最适合自己的模式。
第三,在成本预算的基础上培训人才。企业要根据自己的愿景和战略,明确自己需要何种类型的人才,建立胜任特征模型,再按需进行培训。培训自然需要大量的时间、金钱和人力,企业应该做出相应的预算,在成本和收益对比的基础上进行培训。企业决不能在培训上吝啬。
全球竞争容不得丝毫的懈怠和大意,企业要积极培养自己的优势,实现更加辉煌的成就。


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