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国美：“3L”培训体系
发布时间：2014-02-28 ， 发布人：华恒智信分析员
 
瞬息变化的世界里，企业通过培训随时弥补短板，提升竞争力。到底什么样的培训体系才是完整的？让我们先聊聊国美的培训体系。
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【关键词】培训体系 家电行业 国美
人才是企业发展最为核心的要素。企业人才的发展与培养也越来越受到企业管理者的重视。作为中国家电零售行业的领军企业，国美电器始终重视对人才的培养与发展工作。自2009年-2012年，经过三年不懈努力，国美根据家电零售行业的特点，独创了“3L”培训组合模式。伴随着国美快速发展的脚步，人才的发展平台也配套公司未来发展战略应运而生。真正实现了人才培养及企业战略的契合。
一、四大基本原则
（一）实战型培训。通过高效的培训管理来提升团队的能力，以此提高公司绩效。其最大优势是能够把理论知识体系转化成具体的实践性的思维和规范的业务操作。
（二）网络化发展。国美电器作为多品牌的集团公司，网络庞大，目前在全国各大中城市共有门店1700余家。而通过国美零售学校（STORE Of LEARNING）和国美E学院（E-LEARNING）的搭建实现了全国实体培训网络及电子学习平台的双网络化布局。
（三）全岗位覆盖。如果将公司比作一架高速运转的机器。整体的组织效率是由效率最低的部门决定的。因此，没有一个岗位可以被排除在国美培训体系之外，虽然各个岗位的培训要求不一，但是国美为每一个岗位都设定必要的培训内容。目前，课程体系从两个维度进行分类：横向按职能，纵向按级别，实现了全岗位培训。
（四）低成本驱动。零售业是一个微利行业。但是低成本并不代表着低质量。为了提高投资回报率，通过实现优化成本结构，在公司整体投资不变的情况之下，培训的效果会发生几倍的提升。
二、基于“3L平台”的人才发展模式
正是基于以上四大基本原则，国美培训体系搭建了“3L平台”。该平台由国美零售学校（Store of Learning）、国美E学院（E-LAERNING）、行动学习法（Action Learning）共同构建组成。
（一）零售培训学校（Store Of Learning）
Store Of Learning，译为“零售培训学校”，简称“SOL”。SOL培训模式起源于英国，并由WAL-MART全球推广使用。WAL-MART从英国ASDA学习并引进SOL培训模式，于2002年引入中国，至今历时9年，在推动公司标准化建设和培养输送后备人才方面，贡献卓著。国美电器培训体系适时引进SOL模式，根据公司自身的特点和需求，进行SOL网络化建设，组织内全部岗位为兼职。同时国美SOL对原来模式进行了有益的创新和改良，使之更适应国际多样化的培训需求和资源条件。目前国美电器在全国各大中型城市共建立SOL学校103家。
（二）国美E学院（E-LEARNING）
于2008年10月开始筹备E-LEARNING平台的建设。经过近一年的项目规划与设计开发，国美E学院培训平台于2009年12月12日成功在全国上线推广，该平台涵盖了3万余个管理岗位，近20万员工的培训与考核，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习平台。E学院的全国推广不但优化了培训的成本结构，还帮助国美电器推广了培训的标准化。目前，国美E学院中已有各体系课程近1000门，其中包括企业文化课程、管理类课程、个人能力提升类课程、流程制度课程、ERP系统操作课程、商品知识课程等相关内容，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训及相关考核。
（三）行动学习法（ACTION LEARNING）
行动学习法在国美内部的推广主要基于三个特点：
1、行动学习并不是单纯强调学习，它首先要求解决企业在战略发展过程中所遇到的问题。
2、行动学习所要求的学习不是一般意义上的学习，而是根据问题的需要活用活学、活学活用。既有系统化、标准化的知识体系作为支撑，更能在实际工作中学以致用，举一反三。
3、行动学习可以打破部门间的壁垒，真正发挥各部门在企业发展中所担负的使命与任务，最终提高组织整体的效率。
国美电器高级副总裁魏秋立指出：“国美人才发展的‘3L组合培训平台’，为公司的人才培养打下了坚实的基础。通过这个平台，建立配套公司战略发展的核心岗位能力胜任模型，为公司的人才梯队建设提供了新的标准；培训体系的不断完善与创新也打通了各级员工良好的职业发展通道，帮助企业吸收、培养、稳定优秀人才；同时，通过该平台的建立，也可最大程度地激发员工的工作激情，挖掘了员工的工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度，最终实现了绩效的提升和公司战略的达成。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
由瑞文斯（Reg Revans）首创的行动学习法，提倡“做中学”的理念。简单地说，行动学习是一个持续的、高度集中的小组学习过程，在小组学习的过程中，小组成员依靠相互帮助解决当前面临的实际问题——同时从中获得学习。近些年来，行动学习法受到很多国际知名企业的青睐，如GE、德意志银行、三星、波音等，同时也有国内企业努力实践，如中粮、华润、和案例中的国美等。
行动学习法变被动为主动，以小组为单位共同学习直接经验，从而更好地掌握知识、提升技能、改变态度，通常学习后印象更深刻，对业绩有直接积极影响。没有一种方法是无懈可击的。诚然，行动学习法有诸多益处，却也同时存在局限性：
1、需要接受培训者有一定工作经验。行动学习法对接受培训者要求比较高；接受培训者要提出有价值的问题，互相交流，共同分析和归纳，从而解决问题。在实践中，这个问题通常是企业战略、运营等方面长久以来的重大问题。因此，并非每一位接受培训者都有能力去完成行动学习。
2、耗费过多的时间和资金成本。行动学习法要求组织一系列有效的学习活动，时间较长。有的一次完整的行动学习需要数个月乃至一年多的时间。这需要耗费大量的人力物力和时间，对接受培训者、培训者和企业都是一种考验。由于项目持续过长，行动学习总是以虎头蛇尾告终。
3、需要优秀的培训者。传统的培训者是信息的提供者、传递者，而行动学习法的培训者是协助者、组织者和促进者，发挥“润滑剂”的作用。这对培训者提出了更高的要求，不仅包括培训内容、培训技能的掌握，还有心理学、组织行为等方面的知识，更关键的是高水平的组织能力、协调能力。
