【关键词】未来领导者  戴尔  

从新员工进入公司的第一天起，“未来的领导者”就正式进入了戴尔的人才供应链，并开始接受戴尔为其成为“未来领导者”所提供的一切机会和帮助。

“每一位进入戴尔工作的员工，我们都会为之绘制一条清晰的发展路线图。当然，这是以我们之前与他们进行深入沟通为基础的。这就意味着新员工进入公司后做的工作不止是一份。我们会根据员工个人兴趣和意愿，在工作中做一系列动态调整，确保其向供应链上游发展。”萧泓介绍。

8年前，Elizabeth Hu还只是一个懵懂的大学毕业生，她以个人和中小企业部门销售代表的身份加入戴尔。而后专门负责大订单，并在一年半后开始带领一个销售团队，成为中小企业部门和大商机定单部门的销售经理，而后Elizabeth Hu被晋升为消费者部门的区域和高级经理，直至全国销售总监。最近，Elizabeth Hu的新职务是戴尔中国家庭及小企业业务部业务发展总监。

“回顾在戴尔8年多的发展，我的体会是当你认为在自己的领域中，已经快要盈满的时候，你总是会惊喜地发现，公司正为你准备了一个更大的舞台。”Elizabeth Hu认为员工自己的努力固然重要，但更为可贵是公司愿意为员工提供平台和机遇。

那么，戴尔中国是怎样帮助像Elizabeth Hu这样的员工，获得职业上升路径的呢？

以一个销售人员为例，当他进入戴尔，首先，他需要接受两个星期的严谨的新员工培训。培训结束后，他会进入另外一个金牌销售项目培训。之后，他的绩效表现，以及直接经理对他的看法都非常正面的时候，戴尔就会将他列入“储备人才库”。在这个计划中，他会接受一些专门培训，如果成绩优秀他会被提升到销售经理的位置。

在他上任后，他要首先参加销售经理大学培训，当他们的业绩比较好，会被放入专门经理培训班，同时还会给他机会与高层领导者沟通和见面，此时，他就已经变成了戴尔的核心人才。当他面临向总监级别上升的时候，戴尔会进行一个更加严格的遴选，他将马上接受与亚太区总监相关的培训。最后，当他被提升到资深总监或副总裁时，还会接受更严格的筛选和反馈过程。

为了使员工与戴尔一同成长，戴尔特别制订了一套“70∶20∶10”科学学习模式。在这一体系中，70%的发展计划通过实际工作和职位转换积累经验来完成；20%将通过接受管理指导，获益于360度的反馈流程等来完成；最后，10%的内容是通过正式的培训，包括全球主管人员领导力培训课程和全球管理发展课程等，完成正式、正规的培训计划。

DDI大中华区总经理刘伟师认为，戴尔的“70∶20∶10”科学学习模式非常符合建立内部人才供应链的4个动作：第一步找到高潜力并将其纳入人才储备库；第二步是通过测评工具来进行360度地测评，主要测评上一层级与下一个层级之间存在的差距；第三步是在实践中更好地使用这个人；第四步是根据实际考察看其缺欠，从而进行针对性的发展。

为了保证人才供应链的连续性，戴尔定下规矩，所有管理者必须寻找并发展自己的接班人，这是他们工作中十分重要的一部分，并通过戴尔“组织人力资源规划（OHRP）”、“人才规划（People Planning）”和“个人发展规划（Individual Development Planning）”得以实施，成为管理者工作绩效中永续的一环。

Elizabeth Hu就曾在戴尔这一体系下深深受益。“刚到戴尔的时候，身边的许多精英同事和我的经理就开始与我分享他们的不同经历，他们会引导我去思考，我的工作生活最终的目标是什么，我想成为什么样的人，拥有什么样的生活。可以说他们是我职业发展规划的导师。”如今，已经成为真正的领导者的Elizabeth Hu，也在像最初她的经理教导自己那样，总会不厌其烦地问手下员工一些类似的问题，在Elizabeth Hu看来，“这不但是我在问员工，也是我在问自己。”

Elizabeth Hu的经历在戴尔中国举办的“关心员工的经理”活动中亦有体现。闵易达从戴尔直接模式的根本出发，来解释戴尔“关心员工的经理”活动对助推员工职业生涯的重要作用：“直接模式的根本就是关注客户，我们需要的人首先要具有以客户为核心的素质，而作为管理人员，如果连自己的员工都不关心，那关注客户将无从谈起。”

“关心员工的经理”的活动要求管理者首先要成为良好的道德典范。要定时给员工一些相关指导和培训，并提一些相应的反馈意见，使员工的工作可以得到改善。此外，还要求管理者重视员工的自身发展。而在另一个针对员工对职业规范中不了解的内容展开的培训项目中，戴尔会通过张贴宣传画，对员工进行强制培训等方式，使员工清楚工作中的行为规范，从而降低员工流失率。“通过这几方面措施的共同作用，不但从经理层面培养了员工，还大大加强了戴尔员工的稳定性。”萧泓认为此举一举双得。

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