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飞龙计划:锻造“腾讯范儿”的领军人才

发布时间:2016-11-11 , 发布人:华恒智信分析员

“飞龙计划”作为腾讯经典的领导力培养项目,为公司的高速发展提供了充足的人才储备,迄今培养出了300多名核心管理干部,公司70%以上的中层管理者都是飞龙同学。
【关键词】腾讯 飞龙计划 领军人才培养
腾讯的飞龙计划通常为期半年,主要分为“三次集中的学习模块”,除了面授课程和沙龙分享,行动学习、评鉴中心和产品体验等学习方式也成为项目固定的核心环节。 
初识,激发学员反思
虽然项目学员在当前岗位表现非常出色,但当他们成为更高级别的领导者之后,必然面临诸如企业经营管理、变革管理、前瞻视野、战略思维等方面的新挑战。因此,飞龙计划第一集中模块围绕着“帮助学员全面地认识自己,以及提升学员在战略决策、前瞻视野和商业意识方面的短板”来设计。
评鉴中心,首先认识自己
飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式,在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。
为贴合腾讯本身偏于前瞻、“软件”“硬件”结合的业务性质,飞龙计划选用了高科技企业的背景案例,并提供了一份非常详细的企业情况说明,将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手,以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后,学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。 
值得一提的是,飞龙计划的评鉴中心已经完全内化,腾讯学院不仅培养出了一批内部的测评师、“演员”和工作人员,还实现了测评报告的内部撰写。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍,因为更了解腾讯工作方式、管理风格和业务挑战,所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性,为学员未来的工作和发展带来更大价值。
总办面对面,“站高一点”看问题
飞龙计划希望让学员有更多机会接触到高层,从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时,项目组都会安排“总办面对面”的环节,让学员与高层进行2小时左右的坦诚沟通。现场不乏很尖锐的问题,例如学员会提问:“我不是很理解这一项决策,总办是不是没有考虑到可能带来的问题?能不能请您为我们讲解这样决策的原因?”通过这样的对话,不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考,也能帮助学员站在公司层面,而非单个业务层面来看问题。
电脑模拟商战,在“经营”中学习企业经营
针对企业经营主题,飞龙计划将学员分为5——6组进行电脑模拟商战,每一个小组分别模拟一家企业的高管团队,而各“企业”则是在同一个行业中的竞争对手。在每一个小组中,学员自然而然形成管理职务分工,例如谁更适合做CEO,谁更适合担任CFO来把控风险。各组须讨论决定企业本轮在广告、市场、产品技术等方面的投入。经过几轮的模拟,看最终哪家“企业”能在竞争中取胜。通过这种教学方式,学员能更直观地感受企业经营的思考决策,学习相关的市场营销、用户分析、经营决策和财务方面的知识。
行动学习,强化前瞻思考和问题解决的能力
行动学习是飞龙计划中非常关键的环节,学员以组为单位,进行为期半年的课题研究。在第一次集中学习中,各组最重要的任务是了解行动学习的基本概念和方法,并确定研究课题。飞龙计划的选题特别符合腾讯的实际业务和管理挑战,比如互联网金融、互联网医疗、车联网等前沿领域的研究,或者是如何提升管理效能等管理难题。通过这些课题的研究,能较好地提升学员的跨界思考、前瞻分析,以及解决复杂问题的能力。
由于学员研究的都是公司前沿领域及核心管理挑战的课题,所以最终在毕业典礼的时候,腾讯学院都会邀请公司最高层级的总办领导担任评委,来听取学员的详细汇报,并对汇报内容进行提问和点评。
重逢,深刻理解管理
虽然公司的核心管理干部对于团队的日常管理都驾轻就熟,但仍然会通过第二次集中模块的学习,加深对团队管理,尤其是变革管理的深刻理解。
变革管理,从了解变革开始
作为一家视变革为常态的互联网公司,腾讯最难的管理问题之一就是,如何进行变革管理——在遇到业务方向大调整,或者团队组织结构大调整的时候,管理者如何帮助下属认清变革的价值,鼓舞士气去迎接变革?对于这样的问题,常规面授课程可能收效甚微,飞龙计划引入了“变革管理”的电脑模拟课程——各组学员作为一家企业的最高决策者,面临着企业当中巨大的变革调整,在变革的不同阶段,学员可以尝试选择不同的管理或者影响员工的动作,并观察采取这些动作后员工的反应,以及变革能否顺利推动。经过这样的模拟,学员对于变革有了更深刻的认识,也提升了应对变革的管理能力。
体验式学习,让员工“自然”地改变
在成人培训中,灌输式培训往往让人反感,学员更接受自己思考的成果。所以,飞龙计划也在逐步减少常规面授课程,强化让学员自己反思的学习方式,其中体验式学习就是一种很好的载体。
近几年,腾讯学院尝试过棒球、橄榄球等活动。虽然刚开始的时候,学员可能只是被活动本身所吸引,但随着竞技技能的提升、成员间优势的了解,学员会不断思考团队配合、策略制订,甚至分析竞争对手的战术和对策等内容。每次活动都能让学员留下深刻的印象,而在最后的各组总结中,学员也能通过活动反思到很多日常工作中的不足,优化思考。因此,体验式学习不仅能更好地促进学员间的相互了解和团队合作,也能让学员意识到自己的不足,并“自然”地发生改变。
行动学习汇报与评审
从第一次集中之后,各小组至少每两周开展一次行动学习研讨。由各组学员自行协调研讨时间,制订每周研讨任务,分配课后作业,最终输出完整的解决方案。经过不断地摸索和优化,飞龙计划形成了富有自己特色的“行动学习辅导团队”,各组都会有三个不同角色的关键人:sponsor、战略辅导员、催化师。
在第二次与第三次集中模块,飞龙计划会设置专门的行动学习汇报与评审环节。学员按小组汇报行动学习话题以及初步解决方案,接受评审专家的打分与建议。
每个课题汇报完之后,都会由评委做点评,指出目前研究存在的不足,并对下一阶段研究提出可行的建议,通过这样多次的评审反馈和课题指导,保证最终能产出高质量的行动学习研究成果。而对学员来说,行动学习评审环节也是一个再思考的过程,能帮助其更全面地思考业务生态、用户价值,反思自身分析问题和解决问题的逻辑。
再会,拓展视野和思维
在飞龙计划中,提升产品能力、拓展视野是较为核心的培养目标,因此,“产品PK赛”和沙龙分享是第三次集中学习的重要环节。
产品PK赛,我给产品来“找茬”
产品PK赛是飞龙计划中颇具腾讯特色的一环,这个环节会选择三款来自公司或投资公司的产品,提前4周左右的时间,让每两组的学员体验一款产品,并思考一个问题:“假如我是产品负责人,将怎样优化、改善这个产品?”最终进行汇报PK。
在产品PK赛的汇报环节,腾讯学院会邀请被体验产品的第一负责人来到现场,聆听学员的“找茬”,吸收有价值的建议,并对学员分析中的不足之处给予反馈和建议。同时,产品负责人也会提出自己的困扰,现场学员再次进行头脑风暴,提出具体的解决方案。每年,在这个环节结束后,腾讯学院也会回访产品负责人,大部分产品负责人对这种学习方式非常认可,也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。
沙龙分享,拓展视野
当学员晋升为中层管理干部后,他们面临的挑战更多不是专业本身,而来自于新的要求,以及自己思维的局限。因此,沙龙分享更注重这部分的学习。飞龙计划会邀请公司负责公关的中层管理干部,给学员分享危机管理和公关应对方面的内容,来提升学员风险管理意识和危机应对技巧。除了内部嘉宾分享,也会邀请不同领域的外部嘉宾来开拓大家的视野和思维方式。
结业典礼,深化学习成果
每一期飞龙的结业典礼都是非常重要的环节,对于学员的成长和反思也很有价值。一方面,在行动学习汇报环节,总办评委会对学员的研究成果进行点评,肯定其中有价值的思考和实践,也会指出存在的不足和思考的局限。这个环节能帮助学员从更高的角度,比如公司整体战略、整个行业的发展趋势、互联网生态等视角去思考;另一方面,在毕业典礼结束后,还会有项目总结环节,主持人帮助学员总结在项目期间的学习、思考、成长,并更深入思考所学内容如何更好地运用到实际工作中去。
此外,在每期飞龙计划结束后,腾讯学院项目组都有一个复盘的传统,通过多维度的核心人员访谈,以及项目团队对关键成功要素的反思和分析,总结本期飞龙计划的效果是否达到了最初的目标和期待,并为下一期飞龙继续寻找可优化的行动。
正是在项目组不断精益求精、敏捷迭代的努力下,飞龙计划才能不断提升项目品质和人才培养效果,最终成为能获得ATD认可的人才培养项目,并被授予最具含金量的2015年度“卓越实践奖”。
文/陈文君 出处:培训杂志

华 恒 智 信 点 评
腾讯公司为培养后备领军人才所打造的“飞龙计划”,恰当地运用了人才培养中的“二八原则”(将80%的投入集中于20%的核心人才)。“飞龙计划”为腾讯的高速发展提供了充足的人才储备,培养出大量核心管理干部。企业在培养中层人才时,常面临培训与实际工作脱节及培训效果低下的状况,华恒智信分析员认为从腾讯的经验中可以学习以下三点。
一、 打造学习型组织——“学”字当头
腾讯所创建的一整套培训体系,最终目的在于建立学习型组织。企业若想向学习型组织发展首先必须建立适合学习的横向、扁平化组织结构,培育终生学习的企业文化,不断提高组织的学习能力,以保持竞争力。但企业在打造学习型组织时也需要避免以下误区:将创建学习型组织简单理解为办班讲课、读书看报,只“学”而不“习”、将创建学习型组织等同于开展思想政治工作、将其作为一项应急活动或短期工作,急于求成。打造学习型组织是个长期工作,企业在实践中应当根据自身发展情况,有计划地步步推进、慢慢落实。
二、 应用行动学习法——“习”随其后
学习型组织的打造不能仅仅停留在表面,更重要的是在实践中培养人才。运用行动学习法,通过参与项目,提升和培养人员能力,并通过对项目结果的评估,衡量参与者的能力。腾讯的经验告诉我们,行动学习的顺利推行有以下四个关键:确立合适选题、多元化小组结构、高层参与、助教催化。在确立与业务相关的选题、建立合适的分组后,企业在具体实施过程中可采用集中专题研讨会和分散的实地活动,如实地资料搜集和团队建设活动等方式。
三、 促进培训成果转化——“训”有所成
培训是企业对员工的一种投资。若此投资,无法带来回报,则是一种极大损失。有关研究表明,一般情况下,培训直接带来的效果仅产出20%左右,即80%左右的培训成果被浪费了。因此,培训过后员工能否将培训中学习到的内容(如知识、技能、行为方式等)有效并持续地应用至实际工作中,是每一个企业都需重视的问题。华恒智信认为,企业可以通过设立培训成果转化促进师、制作作业程序书、建立培训师定期回访机制、将员工的奖金与绩效或生产率挂钩、让直线经理参与其中等,提升企业培训效果。


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