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香港首富李嘉诚，怎样度过“人才困境”
发布时间：2018-05-11 ， 发布人：华恒智信分析员
 
李嘉诚白手起家，22岁创办长江塑胶厂，一路发展壮大，成为国人骄傲。2017年，他凭借332亿美元的净资产排名《福布斯富豪榜》第21位，连续18年登榜。回顾李嘉诚的风雨创业史，仍有无数经验值得借鉴。
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【关键词】人才更新；人才提升
白手起家的李嘉诚，在其长江集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而那时他的企业所面临的“人才困境”较为严重。
当初企业创建的时候，工人文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的竞争，靠这样一支队伍是创不出佳绩的。李嘉诚克服重重困难，劝退了一批当初一起帮他打天下的“难兄难弟”，果断地起用了一批年轻有为的专业人员，为他的企业注入了新鲜的血液。
对如何识别和使用人才，李嘉诚自有一套管理之道。“管理一家大公司，你不可以任何事情都要亲历亲为，首先要使员工有安全感，让他们能安心工作，那么，你就要首先让他们喜欢你。”
于是在这个基础上，他制定了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造。这些措施深得员工们的欢迎，使他们更加喜欢自己的企业。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有接触金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃年轻有为的港人，也有作严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得这么重大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人是分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入了长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其在西方，是他集团进军西方市场的向导。其中杰出的代表为长江事业集团的董事局现任副主席英国人George C Magnus，他是一名现代企业管理大师，70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳。另一名为李嘉诚所器重的英国人Simon Murry，他是李嘉诚远征西方的代表。
李嘉诚认为，在国际市场中，用洋人打头阵，凭他们的血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时可收到事半功倍的效果。
1986年李嘉诚与Simon Murry策划买下了国外一家控股公司的部分股份，全部出售，获利2400万美元。此外他们还相继收购了加拿大郝斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
到20世纪80年代中期，李嘉诚已掌握了好几家老牌英资企业，这样李嘉诚的旗下洋人骤然增多。如何管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理他们的能力，而是他出于工作上的考虑。随着集团的超速发展，他的主要职责已放在了为旗舰导航，况且用洋人管洋人，不仅有利于管理者熟悉业务。而且有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚更重要的考虑是：长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些在老牌英资企业工作过的人，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们的血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可收事半功倍的效果？
长实董事局副主席麦里思是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦里思曾任新加坡虎豹公司公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦里思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。李嘉诚器重他，不是因为他有英国血统、名校文凭，而是因为他是个优秀的经济管理专家。
在李嘉诚的洋人阵容里，特别值得一提的是英国人马世明，他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手；后来他又自创事业，开了一家DAVENHAM的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但是李嘉诚一点也没有计较这些，相反，他十分欣赏马世明的学识与才干，尽力将其罗织网下。1984年，李嘉诚将DAVENHAM买了下来，将马世明提升为和记黄埔的总经理，负责和记黄埔属下的货柜码头，电讯及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来，马世明成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。他任和黄总裁9年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。
由此可见，李嘉诚的“以夷制夷”策略，事实证明大获成功，硕果累累。
精于用人的李嘉诚知道，不仅要在企业发展的不同阶段大胆地起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉。由于李嘉诚对他们特别的信任和尊重，也换来了他们对李嘉诚的敬重和对公司尽心尽力的奉献。如杜辉廉为李嘉诚在股票发行，二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功的集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比小得多，但也能发挥其一部分的作用。”
来源：网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
“创业公司必须不断成长才能蓬勃发展，仅仅生存下来是不够的。” 从Y Combinator 的保罗•格雷厄姆到连续创业者史蒂夫•史密斯，到“精益创业”的支持者埃里克•里斯，创业者们都有着这样一个明确的共识。
今天，越来越多人投身于创业的大潮，也越来越多公司遭遇创业的瓶颈，其中，“人才困境”更是引无数新创企业竞折腰的最大拦路虎之一。不论是“劝退”一起打天下的“难兄难弟”，还是大胆起用洋人“以夷制夷”，都体现出了李嘉诚卓越的用人眼光。回顾李嘉诚的创业史的数次转折，华恒智信人力资源专家为您分析如何初创公司应当如何面对“人才困境”。
对于创业公司而言，首先不应当对员工过分苛求，而是应当结合企业当前发展阶段确立真正需要的岗位绩效要求和岗位周边绩效要求，定义3-4项左右的通用素质和相关专业所需技能，作为核心选人标准。
其次，初创企业应当以效率为首位，以扁平化组织、短程化命令为理想目标。管理者可以以策略型和果敢型人才为将，削减中间混沌层，才能做到“眼明手快”，信息速达。
最后，在创业阶段，企业和人才相比其他大型企业来说属于是相对弱势的一方。因此，创业企业要树立营销思维。在设计人才引进流程的时候，要突破HR专业局限，将眼光延伸到企业外部的地方。同时，不应该过度粉饰企业真实情况以免招进投机分子，导致业务所托非人，误人误己。
企业在不同阶段，对于人才需求不同。由小做大的企业想要平顺度过瓶颈期，就必然需要同步进行人才的更新换代，为企业的转型升级注入力量。香港利丰集团的“三年计划”战略规划就是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。作为企业，正需要有这种“日新又新我常新”的进取态度，不断根据企业自身的发展特征，结合时代前景的需要，更新人才的晋升和淘汰标准，才能一步步壮大，在行业内站稳脚跟。
