【关键词】Facebook  阿里巴巴  管理人才培养

扎克伯格说，他做过最明智的一件事就是给予员工大量的机会，在 Facebook 12个直接向他汇报的事业部中，除一人外，其他人刚进入公司时，都不是管理层。

无独有偶，从2010年开始，阿里巴巴一直在管理团队内部运行“合伙人”制度,每一年都要选拔新合伙人加入。马云曾在一封内部信中指出，合伙人制度是阿里的内在动力机制。足以见得，扎克伯格和马云都非常重视内部人才的培养。

相较于很多创业公司，在拥有足够资金后，为解决业务发展瓶颈，花大价钱从大企业挖来高管，但却不得不面临这些“空降高管”进入创业公司后的“水土不服”，例如，不到一年就离职的风险。

显然，频繁的高管流动，对于一家企业来说并不是一个积极的信号，毕竟撤换高管也意味着其搭建起来的部门团队，也随之撤换。这可能引发企业发展战略的更迭，内部凝聚力的降低，甚至股价的波动等一系列问题。

让“空降高管”融入一家公司是一件不容易的事情，而马云和扎克伯格都更倾向于内部选拔的用人制度，不仅因为内部选拔是一种企业文化的显著表现形式，更是因为内部选拔是体现企业竞争优势的重要源泉。

1、价值观相近造就高管与企业创始人目标一致

从内部培养的管理层，由于历史原因，其个人价值观与企业价值观必然更加相近，因而在企业战略层面，高管更可能和创始人有更多的共识和一致的目标，从而避免由于高管的决策超出创始人的预期而产生分歧，导致双方的想法都不能很好地落实，最终阻碍企业的发展。而且对于创始人而言，从内部培养的管理层知根知底，他们更愿意给予其全面的支持和信任，这从某种意义上促进了高管发挥其个人创造力。

2、强烈的归属感和主人翁意识促使高管任期更加稳定

有数据统计，很多“空降高管”到企业任职不到一年，就面临主动或被动的离职，对于外来高管，融入一个企业的文化需要很长的时间，也是一件有难度的事情。而和企业一起成长起来的高管则更加容易认同企业文化，并对企业的文化有百分之百的忠诚。

比起薪资和股权激励，强烈的归属感和主人翁意识更可能是促使高级管理人克服重重困难，坚持下来的理由。高管的稳定任期，对于保持企业发展战略的一致性和连贯性，推动企业循序渐进有着不可估量的作用。

3、对业务的熟悉和人脉的积累有助于高管决策的落实

一些从企业基层一步一个脚印地走上来的管理者，对于企业的产品、经营机制、人脉都非常熟悉，因而在做决策的时候，想法也就会更加切合实际。一个新的决策开始执行时，还要触及更多的现实问题，高管必须能够轻车熟路地调动企业内部的资源，和重要人物建立关系并取得支持，显然，从内部培养的管理层在这方面具有更多优势。

很多“空降高管”之所以离职，主要是因为他们虽然有职位上的权利、却没有调配内部资源的能力。有些“空降高管”的决策是基于其之前的公司组织架构而提出的，往往想法非常好，却不能与现任公司的执行能力相匹配，加之高管缺乏个人IP价值，影响力微弱，也就难怪会有权无实。

4、从内部培养管理层能够避免“公司政治”，保持企业凝聚力

在一些空降高管较多的企业中，人际关系往往更加复杂，存在不同背景的小集团，搞“公司政治”，而管理层由企业内部培养的企业则相对更简单。从组织文化角度来说，维护企业文化的纯洁，有利于保持企业的凝聚力，从而减少因企业核心价值观受到冲击而造成的企业经营上动荡的风险。

在中国的互联网公司中，就有一个典型案例。陈天桥创办的盛大网络曾在公司上市前夕大量引入外来高管，包括唐骏这样的明星经理人，因而引发了新旧团队之间的激烈冲突，这一问题在盛大内部一直没有得到很好的解决，为盛大日后的瓶颈埋下了伏笔。

5、建立内部人才选拔机制能够激励员工个人发展，提高企业人才黏性

据悉，依靠猎头公司帮忙招聘一个高管价格不菲，要想这些“空降高管”更容易融入企业，企业需要在文化融合方面付出更高的时间成本和价值成本，然而“空降高管”频繁地变动率又给企业带来了更多无形的风险。与其如此，企业不如花费更小的成本，建立自己的内部人才选拔机制，既能够发掘提升企业雇员的能力，培养出认同企业价值观、对企业忠诚度高的管理层，又能够激励员工的个人发展，激发其工作热情，提高企业的人才黏性。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。这些消极影响完全可以通过其他途径来消减，如：阿里巴巴通过高管大轮岗，一些高管在某些位置上已任职多年，公司内部也难免形成了一些小圈子，马云如今正是要打破这些藩篱，使得全集团都认识到整体一盘棋的格局，给很多职位带来新鲜血液。同样崇尚内部提升的宝洁公司，就是通过引入外部积极因素，如外部市场调研，与研究机构、供应商、分销商的配合等来积极化解内部选拔制带来的某些不利。

对于一个企业而言，人才就是其竞争优势的重要源泉。企业如果能够为员工提供大量机会，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计，透明的内部提升制度，来发掘员工潜力，施展其才能，帮助实现其个人价值的提升，才能够吸引和留住人才，最大地发挥人才的价值，在销售、投资、资产及股权上获得更高的回报。

来源：网络素材整理

随着人类的进步和企业的发展，高效的管理在企业中所起的作用越来越大。相应的，招徕、开发和培养管理人才，建立高绩效、高水平的管理人才梯队对于企业而言也变得日益重要。常规的管理人才梯队建设的方法主要有外部招聘和内部培养。这两种办法各有千秋，但由于外部招聘不仅会带来较高的招聘成本以及新晋管理者较长的适应时间，还极有可能招致企业内部人员的不满，进而导致企业原有员工工作态度懈怠以及工作绩效下降。因此，越来越多的企业开始考虑采取内部培养的方法来建设高效的管理人才梯队。接下来，华恒智信专业团队将先对内部培养的优劣势进行详细分析，之后在此基础上提出企业内部培养管理人才的有效措施。

一、内部培养的优劣势 

内部培养管理层是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法，从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的管理岗位上去。由于内部培养是从企业内部选拔合适的人才来充当管理者的角色，因此这种方法的优势和劣势都比较明显。

内部培养管理层的优势主要体现在其成本低、效率高、信度强以及可产生激励作用几点。首先，内部培养管理人才是通过内部晋升、工作调换等方式来选拔管理人才的，它可以避免外聘带来的如猎头雇佣费、广告费用、招聘及应聘人员的差旅费用、招聘费用等。因此，内部培养管理人才相对外聘而言具有成本较低的特点。第二，内部培养管理层可以适当减少对拟采用人才的响应考核。由于在内部培养中拟采用的管理人才本就是企业的原有员工，因此企业的管理层对其工作态度、工作绩效、管理能力等都有比较客观、准确的认识，且其能力水平也能够在企业日常的绩效考核中体现出来，这就使得企业不再需要额外再设置繁杂的考核程序来对相关人员进行考核。这就提升了建设管理团队的效率和人事决策的成功率。第三，内部培养的选拔风险相对较低。因为拟选拔人员是企业原有的员工，他对企业的组织模式、工作流程、人事关系、企业文化等都比较熟悉，这就使得新上任的管理人员不需要再花费大量的适应时间去了解企业的相应制度。并且从内部选拔出来的管理人员对企业的文化和价值观已经形成了比较强烈的认同感，且已建立了一定的忠诚度，这就使得新提拔的管理人才不易流失。最后，企业用内部培养的方法来选拔管理人员相当于给了企业的每一个基层员工一个提升的机会，这会使得他们努力增强自身的技能、提高绩效水平，从而在企业内部产生一种强大的激励作用。

但是，内部培养管理层也有一定的劣势。首先，由于管理职位有限，企业内部的众多员工不得不为了争取有限的管理职位而“各展才能”，这就导致企业内部的竞争空前加剧，不利于员工的正常工作。其次，企业采取内部培养管理层时如果出现相应的选拔机制设计不合理或沟通不到位的情况，就极有可能导致员工产生不公正感，这会对企业内部的团结产生极大的损害。最后，内部培养管理层的方法还会滋生办公室政治现象，可能会出现某些员工为了晋升而讨好或贿赂上司、某些管理人员为了巩固自身势力而出现拉帮结派或“近亲繁殖”等不良现象。这会对企业团队的建设和整体绩效的提升产生严重的不良影响。

二、内部培养管理层的注意点

从上述对内部培养管理层的优劣势的分析可以得出，若想充分利用内部培养的方式选拔合适的管理人才，企业必须采取措施发挥内部培养的优势、规避内部培养的劣势。华恒智信团队认为在进行内部培养时，企业需要注意以下几点：

首先，企业要想从企业的基层员工中选拔未来的管理人才，就需要在日常的员工管理工作中重视对普通员工管理才能的培训和培养。企业可以在脱岗培训和在岗培训中分别设置相应的内容来培养员工的管理才能。在脱岗培训中，企业可以通过在员工的培训课程中增加有关管理技能的培训课程、邀请企业内外部的管理专家或相关管理人员来向员工传授管理经验、组织员工参加沙盘推演等锻炼管理能力的实践活动等方式来向员工传授企业管理的相关理论知识；而在岗培训中，企业可以通过使符合相应资质的员工轮换到管理岗位进行管理工作、适当将企业的部分管理权放权给部分员工、采取管理人员轮岗制等方式培养员工的管理实践能力。通过这些日常培养活动的积累，企业在内部选拔管理人才时才能够“有人可选”，且能够保证所选拔人才的管理能力能够适应企业的要求。

其次，企业需要设计科学合理的人才测评机制来对企业的众多员工进行考核，从而获得管理层的候选人。由于谈论的是管理人才的选拔，因此这里说的人才测评机制主要侧重于人才管理意愿及管理能力的测评。一般来说，需要通过心理测试、能力测试、评价中心测试等多方面来对拟培养或拟晋升员工进行测评。其中，心理测试方面主要是为了测试员工的意愿、态度、心理健康程度、抗压能力等，常用的工具有MBIT职业性格测试、卡特尔16pf测试、CPI指数、症状自评量表-SCL90等；能力测试方面主要是为了测试员工的管理能力和管理水平，常用的方法有在绩效考核中设置与管理能力相关的考核指标、360度测评等；评价中心测试方面则主要是通过一些实践活动来实地检验员工的管理才能和综合素质，常用的方法有文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演和管理游戏等。企业在进行人才测评时需要从以上几方面综合考量员工的管理意愿、管理能力以及管理抗压水平等，从而为企业选拔出更适应企业要求的管理人员。

最后，企业在内部培养管理层时需要注意设置公平公正的选拔机制，以消除员工产生的不公正感以及避免办公室政治现象。如企业需要结合管理层以及普通员工的意见制定详尽而合理的培养选拔机制，并将其充分传达给企业内部的员工；企业需结合各部门的业务量和业务难度合理设置管理岗位的编制，并且在进行管理人员选拔时要求企业内部所有部门的管理人员和员工代表参与考核中，避免某个部门的管理者任人唯亲；企业需要建立相应的沟通渠道和投诉机制，保证员工能够有渠道向企业反映对选拔的意见和建议，从而在保证培养选拔的公正性的同时避免员工产生不公正感。