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研究中心
田效勋：激发个体“胜任力”
发布时间：2015-02-09 ， 发布人：华恒智信分析员
 
面对市场竞争的日趋激烈，企业只有充分了解自己的核心能力，把握和利用好自身内部资源才能脱颖而出。这里就涉及到一个问题：如何有效的利用企业自身的人力资源。
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【关键词】核心人才激励 人力资源开发
2013年，很多行业都在互联网、大数据等商业创新下经历着冲击和调整。而想在2014年有所斩获，决策者首先应跳出企业，站在组织边缘去了解自己的核心能力和内部资源，这样才会对外界的变化有更多的感触。
并且，决策者至少要花60%-70%的时间和精力，去审视整个行业。而且不仅是核心决策者要敏锐捕捉顾客的变化，更需要在组织内实现“分布式领导”，激发个体潜能，让组织内各个层级都有引领变化、发现趋势的应变力及敏捷性。
激发员工潜能的“循环闭环”
80后逐渐走上管理岗位后，如何管理90后员工，这是任何一个管理者都要正视的新挑战。管理90后的过程里，如何激发员工个体的激情和潜能是很重要的课题。我们针对员工个性化的培养，提出发展领导力的EASE模式，即领导力发展应该是个体与组织不断“评估（Evaluation）-认知（Awareness）-支持（Support）-经历（Experience）”的完整过程循环。
这个循环的核心就是从战略出发，设定组织领导力框架；然后对关键人才的领导力现状作出评估，分析出差距；之后推动个体深入认知自我，从而激发其成长渴求；随后提供支持平台和个性化的挑战，推动相关个体的领导力提升，使其达到组织领导力框架的要求，最终实现整个组织能力的提升。
按胜任力管理，而非按岗管人
传统的人力资源管理模式，是按岗管人，照着岗位说明书去做就好。但在剧变的大环境下，要按胜任力去用人，而非岗位。特别是在高科技行业，更要基于胜任力去管人。如果认为他有这个能力，就让他去做，而不再拘泥于“岗位说明书”。这种个性化的人才“使用”，是人才管理的趋势。
特别是对于新生代员工的管理，很重要的一点是要让他们参与管理。有研究表明，有潜质的人才，特别是职场新生代，追求的是职业的快速发展，寻求的是有挑战性的工作。而以往先从基层做起的培养模式，会让高潜人才很快失去工作兴趣。
因此，未来管理者要为人才设计“一连串的成功体验感”，从而发挥其潜能。像教练式的领导、导师制，将更符合新一代员工的特点。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一。面对知识经济的到来,传统的人力资源管理显现了种种弊端,如何使人力资源管理更适应知识管理、柔性管理、以人为本的管理,都是管理界所探索的问题。胜任力的概念提出后,为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路,人力资源管理从基于岗位(工作)的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变。这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理,能企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
基于胜任力的人力资源模型开发需要注意以下两点：
首先，需要明确企业的战略目标和核心价值观。企业的核心价值观和企业战略对人力资源管理起到了导向作用，它同样也对员工胜任力模型的构建具有指导作用，这种导向作用体现在指导员工胜任力模型构建的原则、步骤和方法上。根据企业发展目标的要求，确定组织各岗位的人员的胜任力要求的原则；根据企业战略实施的具体化，决定企业员工胜任力模型开发的步骤方法；在员工胜任力模型的建立与开发技巧上要考虑技巧和企业目标相一致，使得企业建立的员工胜任力模型不会出现偏差，满足企业的人力资源管理需要。
其次，模型建立之后要注意验证、评估与修改。要和人力资源各项工作进行衔接，通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣传、推广，获得理解和认同。基于能力的胜任力模型要具有行业特色，反映企业特色，并与企业的经营有动态的联系。同时还需要由专业人员通过适当的方式对框架内的各项能力素质的重要程度进行分析，对能力模型进行验证和评估，对发现的问题要根据实践应用做必要的修正，保证其效度。验证胜任能力模型可以采用回归法、焦点访谈法(专家研讨)、交叉效度法、构想效度法以及预测效度法的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
