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花旗银行:人才在“九方格”之间行走

发布时间:2015-09-29 , 发布人:华恒智信分析员

我们常常用“十字路口”来比喻人生的一些重大选择或者变化。其实,职业发展也一样,常常面临着重大的选择和变化。花旗银行员工就经历着一个独特的“十字路口”人才发展模型。下面,就让我们来一起看一看。
【关键词】职位晋升 金融业 外资企业 花旗
“对于花旗人力资源部来说,所有的人事政策、人才储备都要服务于公司的整体经营战略。目前来说,花旗的战略主要是‘两个机遇’。”花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦所说的“两个机遇”,其实就是我国对于外资银行业务开放的两个“入世”承诺时间表:其一,在华外资银行目前可以在上海等13个城市经营人民币业务;其二,是2006年年底银行业全面开放。据统计,截至2004年6月底,在华外资银行的人民币资产总额为844亿元人民币,比去年同期增长49%。在上海的外资银行一半利润来自人民币业务,人民币业务正在成为在华外资银行重要的利润来源。而这一背景映射的是中国市场金融人才竞争的日益激烈。花旗银行是首家在中国开业的美国银行,目前中国员工达到500多名,分支机构遍及全国沿海主要城市。在花旗银行,近两年中国员工流失率一直在15%以下。而“十字路口”的职业发展模型、见习管理制度、未来经理人项目、海外培训计划、岗位对调和干部速成制度等一系列 “人才库盘点”制度为花旗的战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持。 
从见习管理生、职能经理到业务经理,再到区域经理、部门经理、企业经理,花旗的员工在职业发展的过程中,可能会遇到很多“十字路口”,每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。 
张之皓,1996年取得复旦大学工商管理硕士学位,毕业后进入花旗银行接受为期一年的见习管理生轮训;之后进入花旗上海分行企业金融部担任助理经理。1999年赴新加坡参加花旗“速成干部培训班”,在亚太区资金管理部门工作。2001年回国担任电子商务产品开发部主管。2003年7月,出任花旗银行深圳分行行长。 
这是一份典型的花旗银行职业经理人成长履历:入行轮训一年、国内工作两年、海外分行工作两年、再回国担任主管职务两年,由于绩效优秀顺利升职。 
张之皓在花旗的职业生涯,始于一个名为“十字路口”的花旗员工职业发展模型。 
花旗中国区副总裁、人力资源部主管于锦介绍说,“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具。它将根据九方格(详情请参见下文)中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来的发展方向和晋升提级途径。 
1996年,张之皓作为“见习管理生”进入花旗接受轮训,此时他管理的是自己。从管理自己到管理他人,这是张之皓花旗生涯的第一个“十字路口”。轮训结束,曾经的管理生获得了一定的业务经验,在出国接受海外培训之前,他面临成为一个职能经理的机遇,担负一定职务直至管理一个部门,这是花旗员工遇到的第二个“十字路口”。1999年之后张之皓在新加坡接受花旗的“速成干部”培训计划,2001年回国以后被委以重任,承担电子银行业务拓展的“急先锋”,从而获得大量实践锻炼机会,直至升任深圳分行行长,这是张之皓在花旗的第三个“十字路口”。 
从管理生、职能经理到业务经理,再到区域经理、部门经理、企业经理,花旗的员工在职业发展的过程中,可能会遇到很多“十字路口”,每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训,安排不同的锻炼机会。在花旗,员工的“潜能”被这样定义:以往三年中表现出来的能力;在新的“十字路口”,具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力;乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型,被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。 
“而其中的见习管理制度是构建花旗人才梯队的重要组成部分。”于锦介绍说。据了解今年,花旗银行在北京、天津、上海等地一共招收了6名见习管理生在花旗企业金融业务部接受培训,一般都是著名院校应届毕业的经济管理类专业研究生,明年准备扩大到10名到12名。企业金融部中的资金部的见习管理生则主要看重应聘者的高学历和理工科背景,这些人将日后主要从事有关金融工程的技术创新和金融衍生产品开发工作。值得一提的是,由于看重个人金融业务在中国市场的巨大潜力,花旗计划今年在中国招收30名左右的见习管理生,并选拔其中优秀的人才参加花旗的“未来经理人”培训项目,即直接送到海外花旗分行接受两年的系统业务培训,2006年再回到国内任职。“两年之后中国银行业全面开放,那时才是这些花旗储备的人才施展身手的时候。” “这种方式为花旗银行的战略拓展培养了不少的‘将才’。从未来金融企业竞争的角度来看,‘板凳深度’是团队致胜的关键”于锦认为。 
注重潜能,为鼓励员工承认“业绩不良者”的“贡献” 
“哪些员工的表现突出?哪些员工的表现欠佳?谁可以得到提高和成长?谁具有胜任更高职位的潜能?‘人才库盘点’就是要回答这些问题。” 
在张之皓的每一次职位升迁之前,都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估,一是针对绩效表现的评估,再就是对于“潜能”的评估。这两项评估的结果,直接决定了张之皓在花旗“人才库盘点”中所处的位置,决定了他能否作为合适的候选人,去挑战公司发展出现的职位空缺。 
“哪些员工的表现突出?哪些员工的表现欠佳?谁可以得到提高和成长?谁具有胜任更高职位的潜能?‘人才库盘点’就是要回答这些问题。” 
每年的12月,是花旗中国人力资源部最繁忙的时候。在这一时期,人力资源部会同直接主管对于员工当年的表现展开评估。同时,每年的6月份是“年中评估”的时候,期间主管和下属员工就绩效表现展开广泛沟通。 
花旗绩效评估的依据是九个关键要素,即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等,全面考察员工工作表现。 
绩效考核标准分为三个等级,分别为:“优秀”、“达标”和“贡献者”。绩效“优秀”,解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求;持续性地超出管理任务的要求;表现出优秀的领导力;在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等,工作的所有方面都已完全达标,甚至还有一些超标。“完全达标”,解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求;持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求;表现出高效的领导力;能够建立和优化工作关系;偶尔被指派额外的工作等。 
所谓的绩效“贡献者”,被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准;偶尔表现出微弱的领导力;所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系;需要占用经理大量的时间和注意力,”其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑,把“不良”称为起到了“贡献”,这也是花旗正面激励的企业文化的体现。 
“绩效是过去的表现,而‘潜能’的评估就是着眼于未来的发展,为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。”于锦认为。 
对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别:“转变”、“成长”和“熟练”。 
“转变”是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿,比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能,具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能,能活学活用新的技能和知识,渴望获得更高的挑战和机会,具有超前的商业眼光,朝着整体业务目标努力,而不是只关心自己管理的业务是否成功。“成长”是具有调动到同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿,例如从培训经理到人力资源经理。“熟练”的潜能就意味着“永远在这个岗位上做下去”,能够适应不断变化的工作要求深化经验和专业知识。
职业升迁:“我处在哪一格?” 
“九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。它把员工分为九类。每个员工都在这“九方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候,管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。 
决定现任花旗银行深圳分行行长张之皓职业升迁的关键,是这么一张两维度的“九方格图”: 
“九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。在这张看似简单的图表中,格子的横轴代表工作绩效,纵轴为员工潜能,“绩效”和“潜能”分别划分为三个等级,“人才库”按照不同的绩效和潜能等级,把员工分为九类。每个员工都在这“九方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候,管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。 
“九方格图”应用的一个典型事例,是现任花旗集团中国区企业传播及公共事务总监王力。她于1990年加入花旗,曾经担任过4年北京分行的副行长,继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务,2001年回国就任深圳分行行长。在花旗的人才库盘点中,王力通常处于“2格”或者“1格”,这样在去年花旗内部出现“公共事务总监”职位空缺的时候,通过“岗位对调”,王力成为合适的胜任者。 
在张之皓迄今7年的花旗职业生涯中,通常的评估结果总是“绩效优秀、具有转变潜能”,处于“1格”的位置。花旗的员工职位晋升政策规定,“1格”代表着“通常会在6个月内被提升到高一级职位”。当花旗中国深圳分行行长的职位出现空缺的时候,张之皓的发展机遇也接踵而来。花旗的高级管理者就是这样炼成。
好风凭借力,好文化还得“三板斧”!

华 恒 智 信 点 评
无论对于企业还是员工,职业发展都是至关重要的。对于企业而言,这是一个企业培养人才的通道和途径;对于员工而言,这是实现自己不断进取和发展的人生目标。然而,企业晋升管理却需要考虑很多因素:如何满足员工的职业发展需求同组织的目标相一致?如何通过职位晋升留住企业核心人才?如何通过人员的职位晋升保证组织人才梯队的培养和建设?花旗银行在职位晋升方面的做法值得其他企业借鉴:
首先,“十字路口”式的人员考察模式。在花旗银行,职业经理人有普遍的晋升模式:入行轮训一年、国内工作两年、海外分行工作两年、再回国担任主管职务两年,如果绩效优秀,又有高层空缺,这会安排继续升职。从管理生、职能经理到业务经理,再到区域经理、部门经理、企业经理,花旗的员工的职位发展就好像行走在路上,遇见了一个又一个的“十字路口”,而每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。我们提倡企业可以给员工这样明确的职业发展规划,用多少年的学习和管理经历,达到什么样的考察指标,就可以得到进一步的晋升。由于职位晋升有了明确的制度,让员工不会觉得做到高管层次是件遥不可及,从而放弃继续努力。有了明确的目标才能有动力实现目标。
其次,培养“将才”,提升“板凳深度”。对于人员的晋升与人才的培养密不可分,现在企业一般会要求人员的提升与其经历过的企业培训挂钩。但是,哪些人员值得提升,哪些人员能够承担更重大的责任,获得更高级的培训,需要企业有一个更长远的人才发展培训战略。花旗银行不仅有普遍存在的“见习管理生”项目,针对更为突出的人,还有“未来经理人”项目,直接接受更高级的培训,作为高级管理人才来重点培养。企业人员晋升和人才培养,以人员素质有一个侧重,既可以减少企业成本,又注重了板凳深度,培养了企业后备人才,保障了企业的长远发展。
最后,人员分层分类,针对性的规划职业发展路线。花旗银行还有一点非常突出,就是他的“人才库建设”,很多企业也有自己的人才库,但是像花旗银行一样,做到对内部人才根据其绩效和潜能分类建立的“人才库”却很少。在企业人才库建设中,我们认为应该同花旗银行学习,把人才放入不同的等级,这个等级可以依据企业发展需要,考虑企业中职位特征,还可以考虑人员的个人职位发展规划等等,以此,可以做到当企业出现职位空缺时,不会因为找不到合适的员工接替其职位,而导致企业运转低效的后果。
 


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