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斯普瑞的品格文化

发布时间:2016-10-08 , 发布人:华恒智信分析员

素质模型是为完成某项工作、达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合。这些行为和技能是可衡量、可观察、可指导的,并且对于员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
【关键词】素质模型 斯普瑞 外资
没有公司不看重员工的道德品质,但斯普瑞喷雾所谈的品格远不止道德层面,经过HR的不断深化,这种甚至包含“善用资源、能屈能伸”的广义“品格”正逐渐深入公司骨髓。
在采访的隔壁会议室,斯普瑞车间正在进行两周一次的品格培训,这期的主题是“节俭”。虽然公司效益暂时没有受到金融危机的直接影响,但开源节流的精神必须作为企业员工的必备素质贯彻下去,因为没人敢预测这种影响是否会间接、滞后的发生。
其实在培训“节俭”之前,公司已经培训过“信心”,公司的人力资源部经理殷志平强调,在危机时刻,人的品格显得极其重要,而信心和节俭课程的适时启动尤为务实。
斯普瑞的品格还不只是信心、节俭这么简单,在公司的品格培训教材上,共罗列了49项品格特质,“谨慎、仁爱、随时待命”等素质都位列其中,两个月一次的主题切换,已经让公司的所有员工领会了其中的30项素质。之所以把“品格”搞得如此专业化,正是因为上海斯普瑞喷雾始终倡导“品格第一”的企业文化。
文化的落实与考量
8年前,美国的品格学院开始在上海设立代表处,从此上海斯普瑞喷雾开始成为“品格第一”文化的倡导者。重软件胜过重硬件,重核心胜过重外延的行为习惯开始在公司蔓延。在斯普瑞喷雾的公司网站上,“企业的竞争力与生产力源于员工的好品格”这句话占据了显眼的位置,这并不只是公司的美誉度公关,在员工的选聘上,公司一直将“品格”列在“才干”前列。
殷志平加盟斯普瑞的时候,品格文化已经在公司内部倡导了很长时间,而且公司将员工品格的培养提升到日常培训的层面,那些看似平常的素质被斯普瑞赋予了更深层次的含义。比如最近档期培训的“节俭”,公司将节俭定义为“不容自己和他人有不必要的花费”。品格一定分为正反两面,节俭的对立面是奢侈。节俭的人会仔细记录时间、存货、财务或者其它资源的使用情况,并善于利用这些资源,同时有能力区分“需要”与“想要”。
节俭的培训上,讲师还特意举了员工上班带饭还是要外卖的例子。品格文化认为员工外卖一份不健康的午餐就是一种奢侈,如果自己带饭就能省下一笔开销。但一般人不带饭主要是因为带饭需要提前安排,并花功夫去做。相比之下,奢侈的要外卖方式就方便多了。举这个例子的初衷并不是要大家全都带饭,而是强调造成奢侈的原因往往是只图一时之便,因为那样实在容易得多。
在工作中节俭还意味着提高时间效能。比如在办公室的时候经常会有一些等候时间,比如电脑开机、等客户等等,善于借鉴的员工可以开列一个“等候清单”,将那些需要完成却又不是很优先的工作,比如修理抽屉把手、整理桌面资料等列在清单里,下次在等候电脑、等候客户的时候就可以做这些事情,节省了另外所花费的时间,从而提高工作效能。
但人的个性千差万别,谈到品格的个性化培养,殷志平强调,如果员工想全面发展,就应该学习所有的49种品格,同时对品格进行平衡。比如过分节俭就变成了吝啬,所以要同时在节俭中去平衡慷慨和与人分享的品格。不同的职业,对不同的品格的重要性也会不同,对于那些服务、销售类员工,着重培养他们“喜乐”的品格,因为他们在工作中更容易遭受不公正的待遇,忍耐和保持快乐心情的能力对这部分员工就变得格外重要。事实上,殷志平刚到公司的时候,“喜乐”的品格培训给了他很大的帮助,以前在工作生活中遭遇的挫折,很容易以喜乐的态度为工具,扭转自己的困惑,用更加积极的态度面对未来生活。
“需要突破的是如何让品格第一更加有效地为员工所接受,成为员工的自觉行为。当社会环境、员工背景和我们的品格教育不相符的时候,HR如何推广我们的理念。虽然我们已经为此努力了七八年时间,但品格教育是一个长期的任务。怎么确保和巩固她的作用,这对我们来说是一个挑战。
殷志平所说的挑战还不止是在推广中,实际上,公司高层对品格第一的文化是非常认同的,有了高层的助力,品格文化被斯普瑞更多发扬到对同事、供应商、合作伙伴和社会中去。品格第一的文化最难的是在公司持之以恒的培训后,如何进行效果考量。
公司不能给员工贴上品格的标签,强调谁的品格好,谁的品格不好,也不可能评分打出品格优劣等级,斯普瑞的办法是通过表扬的方式鼓励好品格的发生,同时注重员工的进步与变化。如果员工的业绩完成的很好,公司不会从工作目标本身对他进行表扬,而是去挖掘是什么品格让他有这么优秀的表现。每个月,斯普瑞都有五六十名员工参加生日派对,这正是人力资源部进行品格表扬和评判的好时机,这些员工的直接领导被邀请参加活动,对员工一年来的表现进行评点,被表扬最多的就是员工的“尽责”,这也是49项品格中的重要一项。抛开品格本身,其背后更多深意恐怕在于员工的激励。
品格影响流程
实际上,文化如何渗透到人力资源日常工作中,才是殷志平最为关注的问题。以往,HR寻找岗位人才最为注重的是员工的技术专长,但碰到那些很符合职业需求,但态度不端正或者做一些损害公司利益的行为时,就容易犯难。有才干的人相对更容易找到,也容易评估和培养,但找到具备优秀品格同时具备才干的人却比较困难。如果以品格作为基础,依品格用人,同时在工作中注重培养员工品格,在工作中实践、激励和表扬品格是解决人力资源管理难题的一种有效方式。
通过品格,人力资源部找到了和业务部门交流的共同语言。在招聘的时候,双方可以此为出发点,就品格问题达成共识。如今斯普瑞在面试候选人的时候,通常会通过品格问卷来评测员工的基本素质,比如问他上次迟到是什么时候、为什么迟到、如何补救的,殷志平经常会和面试者进行三四个小时的深入交流,从而了解他的品格状况,预测招聘成功率。
在殷志平的日常HR管理中,曾经困惑于员工的态度、跳槽等问题,如今用品格第一的文化来管理和影响员工显得更为有效。而且在员工日后所有人力资源管理中,也容易找到可依赖的指标。比如员工的解聘问题,业绩没有达到目标要求,人力资源部门会和业务部门一起考量人的品格,看是否是在品格问题上存在硬伤,如果不是再去考虑,能否再给他一次机会,或者将他放到更为合适的位置。
同时在研究“冰山理论”等人力资源模型的时候,殷志平也发现,底层的自我概念、特质等,都是品格中的概念,将两者进行有效嫁接,可以更好完善细化以往那些人力资源理论模型。同时从积极心理学的角度看,这种品格的持续培养可以让员工的心理更加健康,提升职场快乐指数。

华 恒 智 信 点 评
企业管理中我们都曾见到这样的现象:同样专业毕业的学生到相同岗位工作,工作绩效却不尽相同,为什么有这样的差异?这是由岗位关键胜任力不同引起的。素质模型描述影响工作业绩的素质、能力因素,从而有效区分出优秀员工与一般员工。判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。因此,设计一套企业高绩效素质标准建立与量化管理体系,是企业的胜任力素质模型与研究的前提。
然而,对于不同企业来说,关键胜任力有所不同。关键胜任力不仅仅是员工的素质,也是企业发展,企业文化需要的素质,它因企业的目的、规模、资源等条件的区别而呈现差异。华恒智信在企业关键胜任力素质模型建设过程中,使用我们开发的具有独创特点的行为对应分析法,关键事件法,进行量化ASS,分析其内在动因,并结合优秀人才的先进事迹,再进一步细化和分解,形成分层分类(不同管理层次,不同类别岗位)、反映企业发展需求的岗位关键胜任力素质模型设计,其步骤一般如下:
第一,明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果。同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观。
第二,选择样本和分组。根据岗位的具体要求,在从事该岗位工作的员工中,分别抽取高绩效和绩效普通员工的一定数量分析研究。
第三,收集数据,并对收集到的信息数据进行分析。。采用一定的方法对优秀和一般人员大量进行访谈记录,从而获取模型岗位的相关资料。归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次,并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类,得出区分优秀人员和一般人员之间的要素,提炼素质项目,建立素质模型。
第四,对素质模型进行评估与验证。素质模型的最终建立还需经历验证和完善的过程,企业需评估、试用该模型,从而使模型真正适用于企业发展。


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