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郭台铭的“头痛”还在后面

发布时间:2016-01-17 , 发布人:华恒智信分析员

120万员工,每天如何管理?宛如小型社会的富士康,面对如此庞大的员工群体,目前还没有直接的管理经验能为郭统帅提供有效借鉴,郭台铭的“头痛”该如何缓解?
【关键词】富士康  员工关系  同工不同酬
正当人们为龙年的到来热烈庆贺之时,有一个超级企业“航母”的领军人却大呼“头痛”。这个人就是郭台铭。
“每天管理100万员工,头痛得要死。”1月5日,在台北市举行的富士康年会上,性情率直的郭台铭脱口而出。
言为心声,身为鸿海集团董事长的郭台铭,正为如何具体管理集团旗下富士康员工而发愁。因为郭统帅的富士康可谓当今世界最大的企业,全球员工总数达120万人之多,没有任何企业或管理书籍能传授管理上百万人的经验。
郭台铭大呼“头痛”,也可从侧面窥见富士康在大陆最近的种种矛盾和弊端深层发展的端倪。笔者窃以为,郭总的“头痛”才刚刚开始,真正的“头痛”还在后面。
“头痛”之一:如何摆平众多员工的“龙年怨气”。
就在龙年春节临近之时,富士康武汉厂部分员工因转岗问题集体向厂方表达不满。因为富士康武汉工厂在不变更合同内容、工作岗位、地点和薪资福利等前提下,将部分员工安排到产能相对饱和的生产线上。武汉厂方认为,这是企业正常的人力资源和岗位调整,但员工们认为厂方违反了劳资合同。无独有偶,富士康烟台厂部分员工也因同工不同酬集体向厂方表达不满。富士康武汉工厂有3万多名员工,是全球最大的台式电脑生产基地,而富士康烟台厂更有超过6万名员工。
按照郭台铭原本的管理构想,深圳总部几十万员工将逐步转移到内地厂。一个地方厂大概5万人,相比几十万人容易管理。
不过,这只是表面原因,深层原因则是当初郭台铭大举在中西部布局,目的就是为了降低人力成本。
让他始料不及的是,从深圳分流到武汉、烟台、成都、郑州等地的员工,回到家乡后,虽然干的还是那份工作,薪资水平却大为下降,这就引发了同工不同酬的问题。
富士康深圳厂一名河南籍女工在签署返乡工作协议后抱怨说,工资和社保福利不公平,“好像河南工人是富士康的二等公民一样”。因为她的基本工资比在深圳时低,在河南办的医保也不能在深圳用。
类似的管理问题,似乎非富士康一家企业能解决。即使富士康将工厂和员工分布在内地不同城市,但百万员工的规模,足以使其成为一个小型社会或社区,百万名员工的心理归属依然在富士康,它考验着郭台铭。
按下个葫芦,起来了一个瓢。
郭总原来打的是“分迁内地设厂,降低人力成本”的如意算盘,现在却变成了同工不同酬的烫手山芋。不加工薪,各地工潮此起彼伏;同工同酬,则让降低成本的计划打了水漂。诸多因素都迫使富士康必须从单纯企业管理模式,向更高的社会管理模式迈进。而社会管理更注重人文关怀,这与代工企业所追求的低成本有着不可调和的矛盾。这种“头痛”之苦,眼下还不知如何化解,郭台铭还得熬下去。
“头痛”之二:国内外日甚一日的对富士康作为苹果“血汗工厂”的揭露和抨击。
龙年伊始,在苹果的故乡美国,《纽约时报》、《新闻周刊》等正在演出一场声讨“血汗工厂”富士康的大合唱,其上纲上线程度之高,措词论断之烈,都创下了历史纪录。
《纽约时报》就抛出一枚重磅“炸弹”,刊出了记者深入成都富士康工厂一线采写的长篇深度报道。该文指出,富士康组装了地球上40%的消费类电子产品,它最重要的客户要数苹果公司。在苹果去年卖掉的全部产品中,一大半都是经由富士康工厂组装的。该报记者从去年5月富士康集团成都工厂爆炸事故写起,讲述在事故中遇难的22岁工人赖小东,如何“在地球上最大、最快、最精密的制造体系中成为数百万人肉齿轮之一”,用血肉筑成了iPad。
“苹果基本上只在乎两件事,一是提高质量,二是降低成本。工人的福利好不好,跟苹果公司的利益没有什么关系。”李明启说。李以高层管理人员的身份,在苹果最重要的制造伙伴富士康工作了7年多,直到爆炸发生前两个月才离开。他还曾支援过成都新厂区的建设,就是去年5月份发生爆炸令22岁工人赖小东丧命的这座工厂,因此《纽约时报》记者特地采访了他。
“你有两种选择,要么在舒适安全的工作环境下进行生产制造,要么就每年都推陈出新,提供质量更好、功能更强大、速度更快并且价格更便宜的产品,后者就需要一个在美国人眼里非常艰苦的生产环境。”报道最后这样写道。这就引发了更大范围、更严峻的问题和思考,全球热衷苹果iPhone、iPad的消费者,还要不要使用在恶劣生产环境下用“血肉筑成”的这些产品?而环保人士和团体齐声喊出的“抵制”呼声更是一浪高过一浪。谴责和抵制苹果及其iPhone、iPad的声浪,已经在美国及世界各地的传媒和人群中发酵,万一众矢之的的苹果有个好歹,富士康必受牵累,靠苹果吃饭的郭台铭岂不更“头痛”?

来源:网络素材整理
   
华 恒 智 信 点 评
富士康正面临着严重的员工关系考验。不管是由转岗引起的同工不同酬问题,还是“血汗工厂”的揭示与披露,深层追踪都会发现,富士康的管理模式在员工关系上都引发了不同程度的矛盾。
如何降低成本是大多数企业都会思考的问题。富士康在降低成本上采取了转岗措施,然而由于转岗带来的地区差异等因素却造成同工不同酬问题的爆发,并导致多地工潮。这一后果是郭台铭没有预料到的,事实也证明,为了解决员工工潮问题,富士康在接下去的几年里不同程度上都进行了薪酬调整。
而关于“血汗工厂”的困扰,在这背后呈现出的是富士康一贯的管理模式带来的负面影响。首先,由于富士康奉行的半军事化管理,员工的工作呈现出以下几个现象:工作单调枯燥、劳动强度大、员工间关系冷漠、娱乐设施成为摆设;其次,与高强度工作不匹配的低回报,也是富士康冠上“血汗工厂”之名的原因之一。相对于海底捞的管理理念,“员工比顾客更重要”,富士康的员工关怀工作的确较为薄弱。
由于员工人数已达120万,富士康的管理模式有必要进行相应的修改。华恒智信分析员经过分析认为,目前富士康可以尝试通过以下方式缓和紧张的劳资关系:
1、加强上下级沟通,建立交流平台。员工关系的管理核心是企业与员工的沟通管理,这种沟通更多的应该是柔性的、激励性的、非强制的方式,以此缓和员工与领导之间的关系,提高员工满意度;
2、提供相应的、合理的工资待遇和足够的休息时间。工资的合理性、公平性可依照当地的生活水平、企业内部水平及同行业标准来进行衡量,而足够的休息则是为了让员工在体力、精神上能够有张有弛,得到恢复;
3、安排多样性的工作内容,提供自由发展的空间。对于在流水线作业的员工,可根据实际情况安排变换工作机会,减少工作倦怠带来的心理压抑等负面影响;
4、对员工的贡献及时肯定,让员工意识到自己的重要性,提升员工的工作成就感;
5、加强人性化管理,丰富员工业余生活。鼓励员工进行业余活动,不要让现有的娱乐设施成为摆设,同时可开展联谊活动等增进员工之间、员工与管理者之间的关系。
 


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