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李宁变革,路在何方?

发布时间:2016-02-29 , 发布人:华恒智信分析员

外来品牌耐克、阿迪达斯侵占市场,本土品牌安踏、匹克乘胜追击,李宁的出路在哪里?
【关键词】李宁 战略定位 内部机制
2012年年初,细心的李宁公司员工发现,办公室中的一扇闸门悄悄地消失了。原先,只有拥有权限的高层管理者才拥有刷开那道安全闸门的权限,进入把握这家公司发展方向的“掌舵”区域。
这被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。
几乎同一时间,李宁公司CEO张志勇史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了自己之前的错误。在这封信中,他仍在强调“Make the change”,但又不得不承认“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”。
这家体育装备供应商在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时,受益于2008年北京奥运会的营销攻势,它正表现出良好的上升势头,中国国内销售额首次超过了阿迪达斯,但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误,过于强调体育精神和冠军效应带来的收益,避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动,把羽毛球作为最核心。2010年6月,他的第二个战略更为激进,把目标消费人群转向“90后”年轻人,Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改为“做出改变”(Make the change),并决定向对手的大本营—欧美市场发起挑战。
现在看来,重塑品牌是最为失败的一次战略布局。它为对手创造了机会。中国已经成为耐克全球最大的市场,而它正和阿迪达斯一样,对李宁的优势市场二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手的威胁也越来越明显,安踏在2010年的净利润首超李宁,匹克收入规模尚小,但净利润率一直保持着双位数增长。
在体育用品市场整体疲软的状态下,李宁的表现更为糟糕。它在今年1月发布了业绩预估:受订单增长乏力和回收部分经销商库存影响,集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%,净利润会从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%,这意味着这家公司2011年的净利润有可能会较前一年跌去近半。
这样糟糕的业绩让这家公司的CEO张志勇像是坐在了一个火山口上。他和董事长李宁无疑都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年,即使情况再糟糕,在公司年会上,张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容,而这次,他意外地罗列了公司存在的种种问题,开始进行“回顾和反思”,并强调“当责和效率”。
董事长李宁对公司的现状感到担忧。一年前的年会上,这位公司的创立者花了颇长的时间指出了公司存在的问题:一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆,专注于体育。他还提出,要把资源从各个子品牌收回来,而集中投入到李宁这个核心品牌上。但一年过去了,公司的情况却并没有明显的起色。按照张志勇的描述,公司经历的都还是简单的、治标不治本的变化,如果仍然是在沿用以前的习惯和框架,只能慢慢改良。但激烈的市场竞争和资本市场已经不容许它再温和下去—2011年年初到12月,李宁公司的股价已经跌去61.5%。
很大程度上,这与李宁本人的性格、他作为创始人赋予公司的风格有关。不止一名前李宁公司员工告诉《第一财经周刊》,李宁先生极富魅力,为人非常仗义,但是性格比较温和,“不急功近利”。张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范,希望通过完善的制度完成公司变革,绝不会撕破脸当面指责别人的错误。李宁、张志勇两位的性格,在企业面临困境时,没法推行任何重大改革。
李宁需要一个“狠角色”来协助治理公司,纠正张志勇提出的战略失误。在2011年年底以前,他本人就开始与TPG(美国得克萨斯州太平洋投资集团)、GIC(新加坡政府直接投资有限公司)接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金,曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等,尤其是2009年,TPG曾成功帮助达芙妮脱困转型。
TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%,如果按照总部人数2000多人计算,被裁员工将达600人,其中包括一些在李宁公司工作了好多年甚至10年以上的老员工。
裁员是从财务角度调整公司业绩最直接的举措。李宁内部的人力和运营成本高得惊人。德意志银行的研究报告称,尽管李宁公司2011年收入预计比2010年下降6%至7%,但整体费用,包括经销成本和行政开支,却预计同比增加7%至8%。
张志勇认为这导致了公司内部人浮于事—不计入零售部门,李宁公司为品牌服务的员工人数超过1300人;公司的成本中心高达700多个,而过多的职位细分使管理成本升高,效率却在降低。这种情况在安踏的对比之下显得尤为扎眼:安踏的销售业绩已经和李宁平起平坐,但其总部的人数仅为其几分之一。
总监级别的中层管理者成了裁员重点。一位李宁公司在职员工把他们的角色描述为“传声筒”—他们要耗费很多时间开会,但做的最多的事情却只是向下传达高层指令,无法形成自发的管理思路。公司形成了一种现象:高层总是给人感觉能力不够,中层只负责传达,而到了底层执行层则总是觉得缺人、缺资源、缺经费。
在“当责”的问题上,IT和HR成了被指责的焦点。这两个部门把许多工作外包给外部合作机构,公司里有10多个会议系统,这些系统常常被外包人员“一订就一周”。但这些外部顾问似乎没有解决什么问题,比如IT部门没有给一些门店及时安装和总部对接的终端系统,导致不能及时看到终端的销售数据,经常需要人工对证。
李宁公司现在要求各级管理层“按照自己的能力担当责任,直接决策”,来削减越来越高昂的外部中介管理成本。
在十多年的发展过程中,李宁公司除了人员规模迅速膨胀之外,公司层级设置也不再扁平化。部门间沟通的不畅对公司销售形成了威胁。在消费品行业,一款新品从研发设计到最终进入市场,需要各部门间通力配合。但长期以来,李宁的销售部和产品部都缺乏一个协调机制,各自站在自己的立场看问题,都认为自己才真正主导市场—前者往往根据销售经验判断产品是否好卖,而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。
虽然很舍得在总部人力上投资,李宁终端门店员工的收入却处于行业一般水平,比阿迪达斯、耐克门店员工都低,导致一些有经验的导购离开,直接影响终端销售。在零售经验上,李宁本就不如竞争对手。李宁公司并非没有意识到这个问题,2006年,它就启动了供应链整合项目,试图提高终端销售,但却迟迟执行不到位,其主要精力仍扑在店面扩张上。
这家公司面临的挑战远不止改善管理细节这么简单。
早在2008年的时候,李宁就做出了一个多品牌的产品线布局:户外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、运动时尚(Lotto),为了进入羽毛球市场,李宁公司还并购了专业品牌Kason。不过,过于分散的战线分化了李宁的市场投入,执行不力更增加了运营成本。这些品牌在3年多的时间,只有Aigle品牌受益于行业增长,出现盈利增长迹象。这也是创始人李宁告诫公司必须重回李宁主品牌的原因。
李宁公司对品牌的重塑并没有取得成功。2010年,它在更换标志和口号的同时,重新定位了顾客群体,把目标锁定为“90后”。此前根据调查,它有50%的消费者年龄为35至40岁。经过多年的海外取经和努力,这家公司在设计和品牌形象上还无法深入年轻消费者之心。在对手耐克用无拘无束的品牌形象吸引年轻群体时,李宁反而在强调标准化,希望他们与自己一起“Make the change”。
现在,这家公司希望冲破之前的框架进行一次大改革。在经过一次残酷的裁员和成本挤压之后,CEO张志勇希望这架修理后的飞机能保持在正确的航线上。他对全体员工称,要像一名新来的CEO一样寻找感觉,“如果我们所有的管理者没有任何的包袱,重新来一次,要如何做呢?”
李宁公司成本的“包袱”似乎被卸掉了,市场还会再给它一次重新来过的机会吗?

华 恒 智 信 点 评
相较于耐克、阿迪达斯等大型运动品牌,李宁的呼声似乎在众多体育品牌中逐渐下滑。在李宁的发展过程中曾出现两个重大战略失误,一是重塑品牌,二是客户重新定位。
基于SWOT模型李宁进行分析:
S(优势):李宁在本土体育品牌中知名度较高,受到广大国产用户支持;同时,董事长李宁的强大影响力,品牌认知度高、亲和力强;相较国内其他本土品牌而言,李宁拥有众多门店,销售管理系统健全;赞助各大赛事,提高品牌知名度。 

W(劣势):产品价格较低,低价位品牌形象确立,在高端产品市场开拓上作用不大;重塑品牌战略失败,产品设计、形象及产品广告等不统一,品牌形象混乱;企业内部管理体制出现问题(人员冗余,人力成本高;沟通机制不完善,决策执行力降低;人事评估机制不健全,考核不到位,奖惩激励作用不明显等);市场调研不充分,客户目标定位出现问题。
O(机会):体育用品市场扩大,众多体育品牌宣传力度增加,刺激消费者购买欲;2008年北京奥运会李宁点燃主会场圣火带来正向影响;李宁组建基层运动社团,符合和谐文化建设,体现企业社会责任感,符合社会发展要求,有机会赢得更大市场空间。
T(威胁):高端市场品牌压制,如耐克、阿迪达斯等;其他本土品牌发展较快,威胁增加,如匹克、安踏等;改革实施的新政策需要大量人员支持,如内部的公司人员,外部的公关人员、社会名人等。
以上对李宁目前存在的优势、劣势、机会和威胁进行了单独的分析,下面,我们将李宁现有的机会和威胁与其本身的优势与劣势结合起来,得到如下分析结果:
OS(竞争优势):目前国内体育用品市场中,李宁作为本土领先体育品牌以及李宁的个人影响力,仍具有较强影响力。通过加大宣传力度、体育赞助等方式能有效扩大企业知名度,赢得市场。
TS(危机转机):由于李宁低价位形象确立,高端市场开拓困难,可考虑继续以中端产品为主营,占据中端市场。
OW(竞争劣势):李宁主要的竞争劣势来自企业内部,在战略定位、内部管理问题上都急需解决。
TW(立即危机):虽然李宁当前面临威胁,但由于自身仍有较强竞争力,因此并不计入外部严重威胁。
根据以上SWOT分析,结合李宁发展现状,华恒智信分析员认为,李宁当前最重要的问题有以下两个:明确战略定位、企业内部管理体制。
明确战略定位:
1.发展核心品牌,集中资源发展,增强影响力。李宁旗下除李宁本品牌外还设有Aigle、Z-do、dhs、Lotto等子品牌,并且并购羽毛球专业品牌Kason,过于分散的战线分化了李宁的市场投入,执行不力更增加了运营成本,通过收缩品牌,确立统一形象能够增强企业影响力。
2.确定主营运动项目。李宁将主营项目确定在羽毛球上,但相较于篮球、跑步等项目,羽毛球在国内国际上市场相对稍小,在实际经营过程中可能出现需求较小,库存积压等问题,建议适当发展篮球、跑步项目产品。
3.发展核心产品。由于目前李宁推出的产品多样性较强,一定程度会分散了主导产品的影响力。重点发展核心产品,塑造品牌个性、特征,有助于塑造品牌印象,增强产品竞争力。
4.明确客户目标定位。李宁在客户目标定位上以年龄为区分点,并确定以“90后”为主要客户群体,但实际收效甚微,建议通过市场调研,根据实际市场销售情况确定主要客户群体。
从上图可以看出明确的战略需要有效的管理制度提供内在支持,而李宁公司目前在企业内部管理上也存在较大问题。对此华恒智信分析员提出以下几点建议供企业管理者参考:
1. 优化组织结构,精细化管理,将管理工作制度化、标准化,明确分工,增强执行力。
2.建立人事评估机制,通过对人员绩效工作评估,合理安排工作职务,精简组织结构,在提高工作效率的同时也降低人力成本。
3.建立市场调研和沟通机制。通过市场调研把握市场动向,明确战略定位方向;建立内部沟通机制,提高信息传递效率,有效调节部门间矛盾,增强执行力。
4.重塑企业文化,树立良好风气,调动员工工作积极性。


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