【关键词】星巴克 内部营销  

在一些企业中，营销关注点往往是通过促销手段达成与外部顾客的交易，而先进的营销管理视角更为注重内外顾客的结合，即要想让外部顾客满意，必须让企业的第一顾客——内部员工满意。一位著名营销专家称内部营销是“把公司推销给作为‘内部消费者’的员工”，其意义是：员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司，星巴克就是这样的公司。 

星巴克咖啡公司成立于1971年，一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。这也是星巴克成功的动力所在。显然，员工的满意程度越高，提供温馨舒适的“第三生活空间”经营目标越有可能实现。

员工为本的企业文化 

企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，不断地发展壮大，必须转变传统的企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程我们看到，企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。传统管理模式下，企业雇佣雇员，雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力：企业对雇员进行管理，雇员必须在各种制度的管理和制约下为组织目标而工作，雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是，企业需像对待外部顾客那样对待员工，即坚持将人放在管理的中心地位，从员工的需求出发，对员工进行管理。 

作为一家服务价值驱动型的企业，星巴克公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认同该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 在星巴克看来，完善的工作环境，不仅是有一份有竞争力的薪水，甚至他还可以学到很多有关咖啡的知识，有关做人的知识。不仅在星巴克可以用到，离开星巴克也会终生受用。 

星巴克希望让每一个员工感到公司对他们很重视。他们认为，要想长期在市场上生存并取得成功，企业主管必须与员工和消费者建立一种相互信任的关系，这种关系必须建立在合适的、真实的和真正的商业运作基础上。公司对员工的尊重和信任，体现在各个方面。为鼓励员工献计献策。公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查，员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言，相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。星巴克公司还在内部设立公开论坛，探讨员工对工作的忧虑，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务运行状况，允许员工向高级管理层提问。　 

用“薪”对待员工 

星巴克总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的实施的星巴克股权结构和企业文化理念对星巴克在商业上的成功起了不可或缺的促进作用。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。 

星巴克通过员工激励体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。与同行业的其他公司相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。为了加强及推动公司的文化建设，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工(符合相关标准)，公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。

星巴克的员工除了可以享受优厚的工资福利外，还可以按照规定低价购买公司的股票期权。早在1991年，星巴克就设立了股票投资方案，允许员工以折扣价购买股票。这样，所有员工都有机会成为公司的主人。星巴克公司股票的价格持续飙升，员工的期权价值与自豪感不断上涨。另外，星巴克还比较重视员工的思想教育，使得员工建立起自己就是公司的股东的理念。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为星巴克支持中心，这说明其职能是向员工提供信息和支持而不是向员工发号施令。 

星巴克的薪酬激励机制不但提高了员工的收入，而且提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率。据调查，星巴克员工的流失率约为同业水平的三分之一，员工非常喜欢为星巴克工作。正如舒尔茨所说：“实行有效激励机制、尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢!” 培训让员工“升值”。

企业员工既是内部营销的参与者，又是内部营销的对象，员工素质的高低、技能的强弱，都是制约顾客价值的要素。因此，企业在内部营销中必须通过培训大力提高员工素质。特别应重视对直接接触顾客的一线服务人员的培训。

星巴克对每一个职别的员工都有一个相对应的培训，新进人员必须非常清楚自己未来的生涯发展。所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括星巴克体验、咖啡交流、服务技能、吧台技术。这四项训练是针对员工的工作职责所规划的。透过这套课程，员工可以了解组织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具，来强化人与人沟通的重要性，他们称为“星星工具”，运用这套工具，当面对伙伴时，可以重复性强化相互尊重的概念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从人与人的应对中自然地散发出来，顾客一进门和服务人员接触后，也能够感受备受尊重的感觉。员工循着学习途径，每天拨出十分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖啡体验。

来源：网络素材整理