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碧桂园“合伙人”计划：推“成就共享”激励制
发布时间：2016-12-28 ， 发布人：华恒智信分析员
 
碧桂园推出“成就共享”激励制度，通过高额奖励与权力下放实现公司与员工利益共享、风险共担，并推动碧桂园实现销售额突破千亿。效果如此显著的“成就共享”计划到底是什么？企业又能从中学习到哪些经验呢？
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【关键词】碧桂园 成就分享计划 创新激励机制
“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上，董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。
尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。
辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润，置集团公司资金链安全于不顾的现象。
盈亏自负的合伙人试验
2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。据介绍，该制度的精神源于合伙人制度，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
记者了解到，要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。
按照集团的规定，区域项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。
一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示，由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：（净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。
但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。
碧桂园在接受记者采访时表示，成就共享计划的推出，一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理，另一方面是为实现集团可持续健康发展，这项制度让员工与集团共享利益，风险共担。
“成就共享计划推出后，管理效率提升是非常明显的，有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励”，碧桂园方面表示。
成就共享计划带来的激励效应立竿见影，碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至今年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。坊间传闻，去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励，要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。
自主权力大大增加
与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。以拿地为例，《每日经济新闻》记者了解到，传统的房企拿地模式是一级级上报，主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展，设计出方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，才能进行后续流程。
相比于传统模式，碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉，碧桂园在集团层面设立投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强当组长，总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再进行内部决策，这种机制能够快速地对拿地进行决策，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
记者了解到，碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门，甚至可称作“小碧桂园”。2012年，碧桂园仅有业绩占比最高的广清（辖广州和清远）区域为一级区域，但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下，这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。
“今年以来碧桂园又多了几个一级区域，年底前，集团对各个区域还会进行一轮优化整合”，碧桂园向记者表示，“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路，总部要做到精干高效，区域做实做强，项目责任到人。未来区域的权限会越来越大，总部强调的是服务和监督的职能。
成就共享成为公司战略
在陈耕看来，由于碧桂园是一家股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果。
通过简化审批步骤大量吸纳土地，然后以重金奖赏激励项目销售，成功带领碧桂园跻身千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。
正因如此，碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官，通过财务手段控制扩张风险。加盟后，吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线，包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净负债率低于70%，公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外，成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作，并下达至各个区域。
“成就共享计划作为一项全新的制度，将成为公司长远发展的一项重要战略，但也需要不断调整完善”，碧桂园告诉记者，与销售规模相比，该计划更强调发展质量、利润和资金管理。
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
房企大多以销售额提成、利润提成的方式激励职业经理人，其举虽实现了所有者和职业经理人之间的利益捆绑，但却不能从根本上解决“委托-代理”的问题，职业经理人为了个人私欲而伤害企业利益的风险仍然存在。面对此矛盾，碧桂园推出了针对区域总裁、项目经理等经理人的“成就共享”计划，驱动其内生动力，为碧桂园的迅速扩张提供了强劲动力。华恒智信分析师认为，从碧桂园的成功经验中，可以学习以下三点：
一、激励加约束，驱动与鞭策相结合
碧桂园的“成就共享”计划是以两大约束条件为前提，要求一年内实现集团自有资金投入全部回笼且对项目累计回笼资金有数量要求。同时，计划规定项目若出现亏损20%由项目经理自行承担。如此，项目经理等不仅有利润引导，激励其不断创造业绩；又有约束机制，鞭策其进行合理拓展，保障公司资金链安全。因此企业在设计激励与约束双重机制时，应设立明晰的利益约束机制，避免经理人出现不负责任行为，以减少企业的经营风险。
二、细分激励，分类分段细化管理
在具有明确的激励约束机制后，下一步便是如何细化利润分配的问题。针对此问题，碧桂园将激励对象细分为城市公司、集团投资发展部、集团设计部、集团其他部门四大主体，实行分类分段管理。根据激励主体的权责，细化奖励方式和激励导向，实行差异化的激励与约束。企业在设计利润分配机制，当避免出现员工吃“大锅饭”模式，根据部门权责进行细化，实现“包产到户”。
三、建立与激励相配套的管理机制，大胆放权
与成就共享计划相配套，碧桂园向区域公司下放权力，缩短命令半径、提高管理效率，以灵活、高效的管理模式配合区域公司业务规模的快速扩张。碧桂园对总部和区域所承担的权限进行划分，区域强调项目拓展和落实，总部则强调服务和监督。企业在进行集团管控时，可在明确总部和分公司权限划分的基础上，根据分公司的业务发展需要进行合理授权。但需注意的是，分权管理的有效程度依赖于事后管理控制体系的有效程度。若不能建立有效的考核控制系统，分权管理反而可能损害企业的整体利益。
