扫一扫，关注
研究中心
优衣库：“小店长”的逆袭之路
发布时间：2014-05-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
在优衣库，所有员工的成长、晋升都和“店长”有关，真可谓是“店长虽小，前途却未可限量”。那么，优衣库是如何选拔店长的呢？店长又需要经历哪些历练呢？
|
【关键字】优衣库 店长 服装业
还是在读大二时，Allen（化名）便开始规划起自己的职业目标：拿到优衣库的offer，成为优衣库的店长。
2014年，刚刚走出校门的Allen，在应聘优衣库的10万大军中一路过关斩将，从最初的海选到店长面试、大区经理面试，再到大中华区CEO面试，最终成为514位成功拿到Offer中的一员。用他的话说：想拿优衣库的Offer，光靠拼人品是不够的，更需要实力。
虽然成功入围，但Allen距离优衣库的“最高经营者”——店长的目标，仍然有一段路要走。
Allen的哪些特长吸引了优衣库？谈到人才甄选标准，优衣库大中华区人力资源总监说，我们需要的是“志同道合”者，这些人必须具有以下特质：
首先要有梦想，却不能仅仅只是空想，而是要付诸于实践去努力；其次要有热情，历经挫折还能够让自己的热情之火不泯灭的人；第三是敢于挑战的人，人才超越自己的学习，超越自己能力的进步而去挑战达成了看似不能完成的目标。这些特长恰好是Allen身上全都具备的。他的脚步离优衣库又近了一步。
不过，想当店长仅凭四年大学教育是不够的，Allen还要读“优衣库大学”。大学的MBA培训收入了优衣库多年成功和失败的经验，先“纸上谈兵”，然后再“真枪实干”。
经过优衣库大学的“再回炉”，Allen也只是一只脚迈进了店长的“殿堂”，这类员工在优衣库被称作“准店长”。
通常情况下，“准店长”需要经历三个不同阶段的学习与实践，才有资格成为店长候选人。
首先要在店铺经历三个月最基本的业务锻炼，例如叠衣服，清扫和收银。接着是90-150天的管理技能轮岗实习，“准店长”们需要在人力资源、财务、营销等岗位进行轮换。最后一个阶段是将学到的知识予以实施，店长不在时，作为代理店长的角色展开工作。
经历了三个阶段的“魔鬼训练”，Allen才有资格“竞选”店长。优衣库要求店长不仅“上得厅堂”，更要“下得厨房”，这也是优衣库的人才培养特色。
店长是优衣库的中坚力量，也是公司的“经营者”。
店长会拥有一家独自经营管理的门店，有机会成为区域经理、大区经理、运营总监，直至走上运营高管的岗位。优衣库规定，总部50%的职能人员必须从店长中竞选，这也意味着店长的另一条职业通道是走上职能管理的岗位，例如人力资源部、物流、优衣库大学等，甚至被输送至海外市场。
在ALLEN看来，店长是成为经营者的第一步，优衣库的目标是将他们培养成未来的国际化人才，拥有更广阔的发展空间。
曾经的优衣库仅是日本宇部市的一家小店，在20世纪90年代完成了从单纯的制造、销售向自有品牌专业零售商经营模式的转变，企业发展也一举腾飞。优衣库目前在中国拥有317家店铺，店铺数量以每年80-100家的速度增长，如此惊人的扩张速度所带来的最大挑战是：人才储备，尤其是店长的供给。
无可厚非的，2008年成为优衣库在中国的人才转折年。
那一年，优衣库在日本的市场已经饱和，公司创始人柳井正敏锐地意识到，如果想在2020年成为世界第一品牌并拥有1000家店，必须走出国门 。于是，2008年起优衣库决定走进校园招兵买马，目的是打造未来国际化经营者。
中国作为第一站，优衣库的储备人才已经明显跟不上其扩张的脚步了，加紧搜集人才成为优衣库的当务之急，Allen作为幸运儿之一，从十万应聘者当中脱颖而出，Allen得到的不仅仅是家店铺更是“天下”！
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
优衣库对于人才的选拔有自己独到的选择标准。优衣库创始人柳井正曾经说过：“在优衣库，店长被视为公司的‘最高经营者’，不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位成“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，能够独立思考并采取行动，眼界开阔，有梦想也有实践的热情，喜欢挑战自己的极限的人。追求安定的人是不能胜任店长职位的。
1、重视培养店铺管理能力的年轻人。在优衣库负责内部培训的部门叫做“优衣库大学”，将优衣库多年来国际化零售业成功的经验，提炼成系统化的培训体系，以全球化的工作环境和广阔的晋升空间为基础，通过系统培训让员工快速成长为全球零售行业精英。
2、敢于放权，赋予店长足够权利。选拔到合适的店长后，用人不疑。每个店铺都是一个相对独立的经营体。让店长感觉更像在创业，只是他们会有一个强大的后盾做支持，不用担心货源的风险。
华恒智信认为优衣库的“店长制”值得借鉴，但是也要注意对店长的激励问题，店长作为核心人才对企业影响非常大。
华恒智信研究团队认为，企业对于核心人才的激励主要有以下三种方式：
第一、股权激励，核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其的激励本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。
第二、给予更多权利，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚的薪酬，更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限。国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；
第三、价值评价，这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理。
