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海尔的绩效考核：“三工转换”和“负债开发”
发布时间：2018-03-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
“海尔电器在用户中有极好的口碑，因为海尔不仅质量过关、而且经常推出满足客户需求的新产品。其实，海尔之所以能够做到贴近市场、不断开发符合市场动态且令用户满意的产品，与它独特的绩效考核制度密切相关。”
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关键词：海尔；绩效考核
在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔员工为什么会有如此的紧迫感？且看下面海尔的绩效管理案例。
三工并存，动态转换
让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。 所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。 海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的： 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。
在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有2/3被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。 这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献，争取成为了优秀员工。
负债工作，研发直面市场
对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。 比如：产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到：应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而，工作效率，总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来？海尔进行了“负债工作法”的探索，分两步走。
开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。2.设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还得给他们加压。
改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，要按时开发出产品，开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如：一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元（总负债额的3/5），这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。
张瑞敏的这招很灵，从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年[]，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市，直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型，海尔的绿色产品不断升级。这结果，正是开发人员们“负债开发”带来的。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
在海尔，员工几乎都带着“今天工作不努力，明天努力找工作”的紧迫感，这是因为海尔集团实行“三工转换”和“负债开发”的薪酬制度。在海尔的薪酬制度下，如果没有压力、不努力工作，就有降级的危险，而一旦降级，所有的薪酬福利待遇都会下降。从海尔的薪酬体系中我们可以发现，企业薪酬制度的设计如果能够遵循三个原则，将会起到良好的效果。
原则一，分级明确，比例固定：
分级明确，即薪酬发放的对象应该有等级的划分。有区分度的薪酬制度更能体现报酬与绩效相结合的特点，能够激发员工努力工作的积极性。比例固定，是指每个等级的人数在员工总数中应占有一个固定的比例，这一比例应结合公司实际情况来确定。既需要让员工有一个努力以后可以达到的目标，又要让员工有一定的压力和紧迫感。
例如，海尔的“三工转换”将员工严格分为试用员工、合格员工和优秀员工三个等级，达到每个等级都需要符合海尔规定的标准，且每一等级所对应的福利和任务有区分度、各不相同。在此基础上，三类员工有4:5:1的比例设定，这意味着要想成为优秀员工必须经过竞争，如此也就有助于激发员工的竞争意识和工作积极性。很多事业单位或公有企业存在员工进取心不足、消极懈怠等问题，海尔一招对这些问题做了有效的解决和预防。
原则二，动态流转，公平公正：
既有分级不是固定的，级别高的员工如果懈怠可能降级，级别高的员工如果做出贡献可能升级，任何一个在岗位上工作的人都不会一劳永逸。具体来说，若对公司提出可被采纳的有效意见、或工作细致为公司带来客观效益或避免相应损失，则可根据公司规定向上一等级流转；若由于个人原因导致企业蒙受损失，则会按照公司规定向下一等级流转。这一制度适用于公司内部全体员工，没有人可以因为工龄、以前的贡献或与领导的关系而成为例外。
比如说，在海尔的“三工转换”制度下试用员工要接受为期三个月的培训方可上岗，即便一个老员工已经对工作非常熟练，若由于他的失误造成较大损失导致降级到试用员工，依然需要再次接受培训。这样一视同仁、全体员工在制度面前一律平等，就树立起了威信。
原则三，设立目标，奖惩合理：
员工有了目标就有了工作的动力，加之合理的奖惩幅度设计，在使员工感受到压力的同时，有利于调动员工热情、发挥员工的潜能。海尔实行“负债工作”的制度，每位员工的工作绩效都有一定的目标，等额完成就能获取应得报酬，超额完成按约定多获得报酬，未完成目标的不仅不能获得原计划的报酬，还要“负债”，即在其他项目上把本次未完成的任务补上。在这样的制度下，研发岗位的员工深入市场、洞察需求，销售岗位的员工端正态度、增强目标意识、竞争意识和服务意识，员工之间形成了进取的工作风气，有助于相互鼓励完成计划的目标和任务。
