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海尔的绩效考核:“三工转换”和“负债开发”

发布时间:2018-03-23 , 发布人:华恒智信分析员

“海尔电器在用户中有极好的口碑,因为海尔不仅质量过关、而且经常推出满足客户需求的新产品。其实,海尔之所以能够做到贴近市场、不断开发符合市场动态且令用户满意的产品,与它独特的绩效考核制度密切相关。”
关键词:海尔;绩效考核
在海尔,很流行的一句话是“今天工作不努力,明天努力找工作。”海尔员工为什么会有如此的紧迫感?且看下面海尔的绩效管理案例。 
三工并存,动态转换 
让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存,动态转换”管理办法的实施。 所谓“三工转换”,是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇(包括:工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换,全厂分布。 海尔有一套完善的绩效考核制度,业绩突出者进行三工“上”转,试用员工转为合格员工,合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转,甚至退到劳务市场,内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时,每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门,填写《三工转换建议表》,然后由人力资源管理部门审核和最后公布。 
对于刚毕业的大学生,其典型的转换历程往往是这样安排的: 首先到生产一线、市场一线等部门锻炼,为期一年,在这一年当中,员工都是试用员工。试用期一年满后,由人力中心公布事业部所需人数及条件,本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格,则可以正式定岗,同时转为合格员工。在合格员工的基础上,历时3个月,如果为企业做出很大贡献,被评为标兵、获希望奖等,可以由部门填写《三工转换建议表》,并交到人力资源管理部门审核。审核合格后,发给当事人转换回音单,通知已转为优秀员工,并在当月兑换待遇。 
在海尔集团内部,三工的比例保持在4∶5∶1,整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”,员工的工作表现被及时加以肯定,解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力,明天努力找工作”的职业意识,调动了工作积极性,一部分员工三上转,成为优秀员工,在一定程度上实现了自我。 
检验处有位老员工,一次由于工作疏忽,将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章,转到了下道工序,没有严把质量关,造成损失达2000元以上,因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大,他拿出“三工”转换制度小本,一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。 
在那之后的4个月中,他针对本岗位的薄弱环节,提出合理化建议十几条,有2/3被相关部门采纳,并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体,避免了一次重大质量事故的发生,因此又按规定转换为合格员工。 这位老师傅接到通知书后,激动地说自己的努力没白费,心里的一块大石头总算放下了,工作干劲也更大了。后来,他又以更大的贡献,争取成为了优秀员工。 
负债工作,研发直面市场 
对于在一些企业看来很难推向市场的工作,海尔则实施了“负债”经营。 比如:产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天,开发新产品的确是企业生死存亡的大事,市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到:应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而,工作效率,总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来?海尔进行了“负债工作法”的探索,分两步走。 
开始的时候,从研究所所长开始,全部采用了项目承包制,取消月薪,开发人员的收入只能与产品的销售挂钩,而平时的生活费只算提前支取。也就是说,开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标:是不是按时完成,有没有拖期。2.设计质量目标:一是在开发和生产过程中没有不良反馈,并符合标准化和通用化;另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益,按一定比例,给从事开发的技术人员提取报酬。 
这个办法用了一段时间之后,张瑞敏感到:由于没有设计销售额的目标,对于技术人员来说,投产后卖多少算多少,收入只是多一点和少一点之别,工作压力并不是太大,还得给他们加压。 
改革又往前进了一步,海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员,采取了“负债开发”——企业给你这么多资源,你要创造出相应的价值,要按时开发出产品,开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如:一个项目的负债额是10万元,项目成功后,按目标应该达到年产5万台的产量,达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后,如果一年超过了5万台,就等于完成了负债额,然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时,开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量,就要按比例倒扣,差2万台,就只能收入1万元了,而此人的负债额还有4万元(总负债额的3/5),这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这样,产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要,他们时刻关心着市场的销售,市场上反馈了什么技术问题,马上要去帮助处理,而不像原来只是坐在办公室里写写画画。 
张瑞敏的这招很灵,从开发人员都“负上债”以后,新产品开发速度大大加快,开发周期平均比以前缩短了30天左右,而且新产品上市一个成功一个。从1998年[],海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市,直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型,海尔的绿色产品不断升级。这结果,正是开发人员们“负债开发”带来的。

华 恒 智 信 点 评
在海尔,员工几乎都带着“今天工作不努力,明天努力找工作”的紧迫感,这是因为海尔集团实行“三工转换”和“负债开发”的薪酬制度。在海尔的薪酬制度下,如果没有压力、不努力工作,就有降级的危险,而一旦降级,所有的薪酬福利待遇都会下降。从海尔的薪酬体系中我们可以发现,企业薪酬制度的设计如果能够遵循三个原则,将会起到良好的效果。
原则一,分级明确,比例固定:
分级明确,即薪酬发放的对象应该有等级的划分。有区分度的薪酬制度更能体现报酬与绩效相结合的特点,能够激发员工努力工作的积极性。比例固定,是指每个等级的人数在员工总数中应占有一个固定的比例,这一比例应结合公司实际情况来确定。既需要让员工有一个努力以后可以达到的目标,又要让员工有一定的压力和紧迫感。
例如,海尔的“三工转换”将员工严格分为试用员工、合格员工和优秀员工三个等级,达到每个等级都需要符合海尔规定的标准,且每一等级所对应的福利和任务有区分度、各不相同。在此基础上,三类员工有4:5:1的比例设定,这意味着要想成为优秀员工必须经过竞争,如此也就有助于激发员工的竞争意识和工作积极性。很多事业单位或公有企业存在员工进取心不足、消极懈怠等问题,海尔一招对这些问题做了有效的解决和预防。
原则二,动态流转,公平公正:
既有分级不是固定的,级别高的员工如果懈怠可能降级,级别高的员工如果做出贡献可能升级,任何一个在岗位上工作的人都不会一劳永逸。具体来说,若对公司提出可被采纳的有效意见、或工作细致为公司带来客观效益或避免相应损失,则可根据公司规定向上一等级流转;若由于个人原因导致企业蒙受损失,则会按照公司规定向下一等级流转。这一制度适用于公司内部全体员工,没有人可以因为工龄、以前的贡献或与领导的关系而成为例外。
比如说,在海尔的“三工转换”制度下试用员工要接受为期三个月的培训方可上岗,即便一个老员工已经对工作非常熟练,若由于他的失误造成较大损失导致降级到试用员工,依然需要再次接受培训。这样一视同仁、全体员工在制度面前一律平等,就树立起了威信。
原则三,设立目标,奖惩合理:
员工有了目标就有了工作的动力,加之合理的奖惩幅度设计,在使员工感受到压力的同时,有利于调动员工热情、发挥员工的潜能。海尔实行“负债工作”的制度,每位员工的工作绩效都有一定的目标,等额完成就能获取应得报酬,超额完成按约定多获得报酬,未完成目标的不仅不能获得原计划的报酬,还要“负债”,即在其他项目上把本次未完成的任务补上。在这样的制度下,研发岗位的员工深入市场、洞察需求,销售岗位的员工端正态度、增强目标意识、竞争意识和服务意识,员工之间形成了进取的工作风气,有助于相互鼓励完成计划的目标和任务。
 

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