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严苛与灵动——本田汽车的绩效管理方法

发布时间:2018-04-25 , 发布人:华恒智信分析员

东风本田汽车一直以来秉持的“以人为本”的企业理念,将人作为发展的核心,人员管理也已经毫无疑问成为企业发展的核心和中坚力量,在这之中就有着与其匹配的一套既严格又灵活的管理体系。
【关键词】东风本田 绩效考核与管理
东风本田汽车有限公司是由东风汽车集团股份有限公司出资50%、本田技研工业(中国)投资有限公司出资10%、日本本田技研工业株式会社出资40%共同组建的整车生产经营企业。该企业位于国家级开发区——湖北省武汉经济技术开发区内,成立于2003年7月,注册资本5.6亿美元,目前共有两个生产工厂,其中一工厂占地面积69万平方米,二工厂占地面积105万平方米。2016年,公司完成批售量57万辆,同比增长40.3%,终端销量59.6万辆,同比增长47.4%,以三倍于行业增速的涨幅,超额完成年度销售目标,同时也直接促成了累计产销300万辆的跨越。
东风本田公司取得这样的成绩,与它的相关制度是不无关系的。今天我们就来看一看东风本田的绩效考核案例。
1、绩效考核的定期化与制度化:东风本田的绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是绩效考核制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。
2、考核的灵活性:东风本田公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。定量考核是硬性的考核指标,主要来源各部门重点工作、每周安排的工作、部门年度工作目标分解、因生产经营所需随时增加的工作等。定性考核指的是软性的考核指标,比如工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标。针对公司的不同岗位、不同层次、不同时期定量考核和定性考核重点不同、所占分值比例也会有所区别。
3、考核方法:公司主要结合关键绩效指标(KPI)和360°绩效评价法来对各个部门员工进行考核。需要指出的是,东风本田公司在进行绩效考核时,除了根据公司年度计划和公司战略目标、部门的考核周期内的计划等,确定绩效指标以外,还要用到工作分析所得的工作说明书和岗位规范。
4、具体实施:以东风本田公司销售部门为例:销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头,对该部门该年度内的工作任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据,也是部门经理绩效指标之一。考核周期为年度考核,在每年12月31日前完成。销售部门的KPI指标包括销售完成率、销售利润完成率、生产计划准确率和部门费用控制率。其中销售完成率的权重最高,达到了40%。销售部门成员的考核按照360度考核方法,以各职位的绩效指标为基准,对销售部部门成员进行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。东风本田公司针对销售这一块的考核指标尽量都是以量化的形式来进行,比如在工作满意度这个指标中,就设计了月工作总结与计划在每月初3日前提交,逾期扣5分,不合格扣5分;出差报告在出差归来后一周内提交,逾期扣5分,不合格扣5分等。
5、绩效沟通:绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中,要时刻注意及时沟通和反馈。东风本田公司在这一块的工作制订的非常详细。
①计划制定阶段:首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要达到的目标。
②在评估阶段,及时将审核的结果反馈给被考核者,考评者和被考评者进行沟通,并讨论改进绩效的方式和途径。在年度和月度绩效考核过程中,如果员工认为不公平或者对结果不满意,应及时进行反馈申诉。
6、结果的应用:东风本田公司根据考核结果的等级划分,以及考核过程中所发现的问题,切实的将结果运用到下一考核期的管理过程中,才能真正的发挥绩效考核的作用。
①绩效改进计划:根据月度和年度绩效考核的状况,找出全体员工实际绩效与期望绩效之间的差距,由人力资源部、直线部门经理和员工进行沟通反馈,发现绩效问题所在,然后制定切实的绩效改进计划和实施策略。在绩效改进计划实施的过程中,需要人力资源部、部门主管进行监管、控制。
②培训与发展计划:对于绩效考核结果中,对于存在绩效问题但仍有潜力改进、提高的要制定及时的培训与开发计划,并进行有力的培训管理,保证培训与开发计划的有效实施,从而使员工具备胜任工作的能力。目的是使员工在以后的工作中能改进和提高绩效,进而推动公司整体绩效的提升。
③晋升或降职或免职处理:按照绩效考核的结果与等级划分,对绩效不合格且完全没有改进可能的员工,应该及时予以处理——降职或罢免。对于超额完成绩效或者具有卓越绩效的员工除了要进行奖励外,具备胜任更高一层职位的应及时予以提拔和晋升。具体实施应由上层领导和人力资源部共同做出,同时结合员工个人的职业生涯规划,赏罚分明,以德才任人。
④绩效奖金发放:实行绩效奖金的目的在于鼓舞员工的工作热情,激发员工士气,奖励工作绩效卓越者,绩效奖金每月核定一次,定期发放。
7、申诉及其处理:被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调,提出建议。人力资源部或组织部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部或组织部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
 

华 恒 智 信 点 评
 
古有“赏罚分明”,而今讲究奖惩有度。这样的制度既是一个公司、企业的发展基石,也往往决定了公司和企业所能达到的高度。很多企业都认识到有效地评价人才,实现奖惩合理已经成为人才管理领域的重中之重。华恒智信分析员从专业角度提出两点建议,以建立更优的考核机制。
(一) 严明的制度规定与方法
公司制定一个所有员工都共同遵守的行为规范并使之成为一个制度,可以有效地控制日常工作中的偷工减料与得过且过的现象,在此条件下,可以使整个公司焕发积极向上的工作风气。同时公司这一准绳要严苛且明确、细致,据此对待所有员工,可以充分表明其公正公平的工作理念,进一步增强员工的企业自信心。
所谓严苛,则主要体现在以下三个方面。其一,公司要建立一套明确严格的制度体系。使员工的行为受到严格的约束。其二,公司的规章制度要一视同仁,无论是工作经验丰富的老员工或是初入公司的新员工都要遵守。其三,无论在何种环境下,公司的制度体系都要有效,不能因为督察人员不在,或是领导层个人原因而使其在一段时间内无效。
此外,一套科学有效的管理体系与管理方法使公司在绩效管理上更有说服力也更具有公信力,使制度实施起来更加方便易行;同样的,科学的管理方法也要清楚明了且坚决执行,从而能够在员工中建立起威信并进一步促进提升制度的约束力。当一个可靠的制度保障被所有员工所认可时,其绩效管理与量化便踏出了第一步。
(二) 灵动的考核方式
为了与人的灵活性相适配,除了有严明的制度,还要辅之以灵动的考核方式。除了相对而言较为明确的工作成果及效益外,软性考核条目与标准显得十分灵活多变,它可以与不同的工作性质、工作岗位相适应。但所谓软性不代表没有标准、可以随意考核,以考勤为例,办公室行政人员的考勤情况要明显重于在外以销售工作为主的销售人员,而业绩成效对后者则更为重要。除此之外还可以给绩效考核中增加新的加分项,比如为企业在社会中建立了良好积极的企业形象、对企业宣传做出了超出本职工作的贡献等可以作为额外的指标。
另外,灵动还体现在制度之外的例外情况,当然这些也应尽可能地陈列出来。“法外有情”,公司管理亦是如此。例如:如果员工真的遇到了紧急情况而违反了公司的某项规定,在经过相关人员核查后是可以有特殊处理的,让员工们感受到公司中的人情与温暖。


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