绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

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通过分析，A公司的绩效考核存在着考核目的不明确、考核指标不科学、缺乏对于考核结果的有效运用等问题。究其原因，是A公司缺乏一个完善的绩效考核体系所致。因此，华恒智信认为，建立一个科学和专业的绩效考评体系非常必要。

要建立一个科学的绩效考评体系，以下几个关键步骤必不可少：

首先，对员工进行培训，使员工明白绩效考核的必要性和可行性，对整个绩效考评体系进行一个完整的说明，消除员工对于绩效考核的恐惧和排斥心理。

其次，要制定科学合理的考核指标。绩效考核指标不仅要数量合理，既不能过多也不能过少，而且要符合客观实际，并根据具体情况的变化及时加以调整，以保证指标的针对性和有效性。此外，还要分出层次，抓住关键绩效指标，以突出绩效考核体系的重点。

再次，要把各种成熟的绩效考核工具有机结合，针对具体情况灵活加以运用。360度考核法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理法等都是十分成熟有效的绩效考核用具，但这些工具并不是适用于所有的企业。这就要求企业要根据自身特点，有针对性的选取其中的一种或几种进行优化组合，以达到提高绩效考核水平的目的。

最后，及时进行沟通和反馈。在沟通的过程中，必须明确绩效沟通的目的，并掌握绩效沟通的正确方法，灵活运用正式面谈，书面报告、会议沟通等沟通方式，一切为实现绩效考评的最终目标服务。在沟通反馈的过程中，还必须把握好不同管理阶段的目标和重点，选取相应的方案，以达到沟通的最优效果。