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摩托罗拉薪酬体系:奖励创新 兼顾整体 稳中求进

发布时间:2018-06-12 , 发布人:华恒智信分析员

合理的薪酬体系对于公司人力资源的管理至关重要,作为一家创新导向型的公司,摩托罗拉公司注重对产品创新给予足够的报酬和奖励的,在保证一定稳定性的基础上,选择工资与市场挂钩,同时也兼顾多类人群的特殊需求,真正做到了“人人有奔头”。
【关键词】薪酬体系设计;创新导向型企业
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标制定与误区规避
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(SCORE CARD)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准,针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面,一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为,也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
有些人在工作中的焦点不是客户,而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区,出现两种不好的情况:一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力,老板不重视,人力资源部会帮他找一个好老板。
摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次,部门评估是一年一次,年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况,公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份,公司挑选管理精英,到总部去考核学习,到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革。副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只一种。摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬,让大家都有奔头
在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩。有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
如果员工对自己的薪酬不满,可向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。而对于有创造性的人,摩托罗拉则会破格调级。
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到40%。在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 

华 恒 智 信 点 评
为了更加有效地衡量员工业绩,并匹配得当的薪酬水平,摩托罗拉公司建立了完善的评估与薪酬体系,而在两者对接的过程中,考虑到管理者素质对其产生的重要影响,公司随之也对管理者素质提出了相应要求。
其中,合理的薪酬体系对于公司人力资源的管理至关重要,华恒智信的人力资源专家认为,一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则:
(1)外在竞争性,即相对于同行业的其他企业,员工的收入水平是否具有稳定性或者竞争性的相对优势;
(2)内在公平性,即内部岗位间收入高低的相对公平;
(3)战略文化特性,即与企业文化、发展战略相配套的薪酬政策。
作为一家创新导向型的公司,摩托罗拉公司的竞争战略主要是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向。这一类型的公司往往强调新产品的不断推出,重视客户的满意度和个性化需要,这就要求公司不断激发员工的创新热情,同时在工作方面保持相当的灵活性,以适应不同环境的工作需要。因此,这类公司更应该注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬和奖励。
同时,《关于改革国有企业工资决定机制的意见》核心思想即为“薪酬的市场化”,做到“与效益挂钩,和市场挂钩”。而摩托罗拉公司的薪酬水平即在保证一定稳定性的基础上,选择与市场挂钩,这样的做法一方面增加了可变动性的工资部分,提高了灵活性;另一方面,保证了基本薪酬至少会以劳动力市场上的通行水平为标准,提高了竞争性,减少了人才流失的可能性。
最后,公司还充分考虑了多类人群的特殊需求,真正从“人人有奔头”出发,平衡了新老员工、不同学历员工、男女员工之间的工资水平和晋升空间的差异。华恒智信专家提出,企业在进行职业晋升发展路径的设计时,不仅需要倡导相应的奖优劣汰,还需要兼顾情理,保有不拘一格降人才的心态,鼓励多元晋升渠道的发展,摩托罗拉公司正是做到了这一点。

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