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戴尔的用人理念

发布时间:2014-12-13 , 发布人:华恒智信分析员

作为IT行业的领先企业,戴尔对人才的管理可谓是颇有特点,尤其是成长型的中小企业,更能从这里得到一些启示。那么,戴尔的用人理念是什么呢?
【关键词】IT行业 用人理念 人才发展
虽然戴尔作为500强企业之一,但是这些用人的理念在某些程度上也可以被成长型的中小企业借鉴。
 
喜欢变通能力强的人
在发展初期,企业往往处于风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又具有极强变通能力的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,这些人不光自己有所作为,还会带进更多的优秀人才。(依据企业理念选择人才)
 
双主管制度
一家企业能否成功的关键,在于管理人员是否能分享权力;管理人员必须把重点放在整个组织的发展上,而非个人的权力扩张上。为此,戴尔创立了一种“双主管”制度。
比如说,负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说“一军不容二帅”,但事实上,“双主管”制度在戴尔公司成效明显。
戴尔成功的关键在于责任分明。经理人员必须督促他们所共同管理的员工,也要分担员工表现带来的结果,即使在技术上是属于他人的职责。权责共享不但能成就荣辱与共的工作态度,还能使得全公司都分享不同的观点与创意。“双主管”制度激发了员工极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,助推企业成长。
 
寻找接班人是日常工作
戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分,而不是在准备移调到新工作时才做此事。这项工作是绩效管理中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神,并且愿意随时学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问、思考的人。
戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解现实社会的商业策略吗?对戴尔公司的策略知道多少?
然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
 
失败了没关系
一家企业的所有人员都以同样的方式思考,是非常危险的现象。为了避免这种危险的现象,戴尔鼓励员工以创新的方式思考业务。员工对企业的营运提出疑问,可以不断把改进与创新带来的新鲜空气注入企业文化。
要怎么教导员工,让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是,要求他们以整体视角处理问题。戴尔一开始的做法,便是请教顾客:你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?同时,戴尔与供应商商量:能不能换一种做法?然后,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
戴尔不屑于只满足现状,总是试着训练员工寻找突破性的新观念,让他们在企业面对挑战时,可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力,要他们思考:可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以实现新的目标? 戴尔的成功经验说明,企业发展史以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。引导员工从管理者角度思考环境,他们就能不断想出新的创意。要鼓励员工的创新精神,必须让他们知道,失败了也没关系。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
从戴尔的用人理念来看,其选用人才的核心在于“合适”二字。只有最合适的人才能与企业形成最佳匹配,从而创造更大价值。那么,如何才能选用最合适的人呢?
在选人上,企业对人才的选择应与企业的战略发展相一致。通过分析企业所处的内外部环境,战略目标和发展方向,企业可以初步确定所需人才的类型。在案例中,作为IT界的标杆行业,戴尔公司需要在变化莫测的市场环境中保持强势的竞争力,即在核心人才与核心技术上具备持续性优势。正因如此,戴尔更倾向于选用善于变通,勇于创新的人才。
在用人时,企业应及时提供有针对性的培训以提高员工岗位胜任力,值得注意的是培训内容的设置和培训评估的实施。培训内容的设置需要确保科学化和合理化,应该通过对培训需求进行分析来确定课程,而非“拍脑瓜”决定。培训评估需要及时反映员工的培训效果,并纳入考核指标项,从而对员工产生激励作用。
此外,戴尔对双主管制度的成功应用也给企业管理者带来了关于制度的启示。“一山不容二虎”使得众多管理者对双主管制度望而却步,其根本原因是在于权责不够分明。但戴尔在保证权责分明的前提下,成功运用了双主管制度。可见,制度没有好坏之分,但是其应用是需要有环境和机制来保障的。


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