【关键词】国有企业 员工晋升

Y是一个客户服务专业人员，在这个行当做的挺不错的。而这一年，销售的主管走了，而下边的人员又还没有培养起来，老大们的意思是想找一个懂技术又有一定人际关系处理能力的人。于是，Y就进入了老大们的视线。在老大们看来，Y不仅技术能力突出，与客户打交道的本事也不错，且在客户服务这边已经承担2年多的管理职责，对于管理团队已经有一定的经验和实践。当然，人肯定是要用的，但是毕竟心里没底，所以老大们的意思是提上来先看看。这算是国内企业的一贯做法了。

跨国公司的薪酬一般是多少个月的工资，年终的绩效奖金一般为2-3个月的工资，但是国内的公司的做法就很不同，绩效奖金可能是工资的好几倍，也可能一分也没有。当然，这主要是针对社招人员，尤其当老板们对于他们的能力和业绩有信心但是却无必然把握时所作的一个保险措施——高奖金低工资的组合，这种做法也充分的印证了老大们对于人所抱有的一种观点，先用用看看，不行就换，行了最好。

缺少科学的人力资源测评系统，缺乏合理的人才梯队建设，就只好如此押宝了。

Y正式上岗之后，积极努力，认真踏实的干了半年。结果，有苦劳但没有功劳，业绩没有起色。这绝不是老大们想要看到的一个结果。

于是，对于Y的处置就成了一个需要提上议事日程的事情了。当然结局是出乎人们意想的。老大们想调他回客户服务模块，担任客户服务副经理，但是他不同意，于是出走其他公司了。

他临走前的一句话，让人回味。他说，上岗前告诉他用个半年好好的适应下，然后半年后提升。结果过了5个月的时间的时候，突然就有了考核指标，年终的时候就说他不适合这个岗位了，着实让他接受不了。

站在Y的立场，大部分的人都会同情和理解他的遭遇，因为之前对于销售主管的岗位既缺实践也乏了解，用半年的时间去适应学习，然后慢慢的承担起相关的工作应该说是人之常情的。

但是站在老板们的立场，又会是一个怎么样的观点和想法呢？6个月的时间，已经足够让他们看出一个人有没有这个能力和素质了。如果6个月的时候，他们还没有看到他们想要的东西，他们肯定会失去耐心，对于将来也失去期待，在这样的情况下，你在这个岗位，在他们看来就等于把另一个有能力的人的位置和晋升通道占了，如果没有很强的背景和关系，基本上来说是要欲去之而后快的。

Y以为的适应时间和过渡过程，在老板的眼里却是一个印证时间和观察时间，这种错位是很可怕的。因为本来理应全力冲刺的时候，却慢慢悠悠，1万米的比赛，按照前500米的排名来决定结果，Y受不了，于是离开。

来源：网络素材整理

案例中的“晋升”之所以“惹祸”，主要是忽略了以下三个方面：

第一，员工晋升的路径不科学。案例中“先用用看看，不行再换”的观点在国有企业中尤为常见。但每个岗位的能力要求并不一样，如果晋升之后员工无法够实现岗位胜任，企业为之付出一切将是成本。此时适当的工作分析尤为必要，只有将详细的岗位说明与人才测评相结合，才能确保晋升的科学性。

第二，企业平时缺乏对人才的建设和储备。案例中销售主管走了，下面的人又没有培养起来，这就给企业带来了很大的风险。由于员工的流动往往具有不确定性，所以企业需要时刻做好员工接班的准备，否则一旦重要岗位的员工离职，企业将面临一场巨大的人管危机。

第三，员工调任新的岗位后缺乏相应的培训。在许多企业的传统意识中，如果员工在原有岗位上表现优异，他才可能会晋升到新的岗位。这就存在员工岗位是否胜任的问题，尤其是那些由技术部门直接调任管理部门的员工，管理经验相对缺乏。此时若无配套培训，员工便难以实现岗位胜任，不仅工作绩效不能提升，还可能引来下属员工的不满。