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留人良方：多通道晋升五步法
发布时间：2015-09-21 ， 发布人：华恒智信分析员
 
多通道晋升机制可以在一定程度上克服因经济低迷及业绩下滑导致的物质激励力度降低的问题，更有利于实现内部轮岗，弥补因企业扩张速度减缓或停滞导致的纵向晋升不足，甚至是萎缩所致的职位空缺。
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【关键词】留人 多通道 晋升
当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？
人才晋升的常见误区
从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：
重业绩轻能力：大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。
考察不充分：晕轮效应（Halo Effect）造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大，甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区，就会导致许多潜在风险和隐患出现。
忽略被提拔者的职业定位与偏好：不是所有的员工都能也都乐意成为管理者，问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中，薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。
多通道晋升的优势
多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有三大优点：
公平性与匹配度的结合：优秀的员工理应得到更多的关注和激励，但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现，企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外，企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。
拓宽职位发展通道：企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。
丰富人才激励方式：依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失。
如何建立多通道晋升机制
建立多通道晋升机制，大体上有五个步骤：
第一步：划分职位序列
职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。
如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。
第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。
第三步：设计晋升通道及晋升标准
专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。
晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。
第四步：依据评价机制履行评价流程
绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，容易忽略被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。如：内部公告与报名、职位申请与候选人评审、公示、入职宣誓等。
第五步：打通晋升通道与学习培训体系的接口
晋升之后，不仅薪酬福利、绩效指标有了变化，任职资格即岗位责任也发生了变化，这将直接和必然导致企业在员工培训上加大投入，否则新晋升的员工将难以满足新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其在新任岗位上工作能力的发挥。
简言之，每一个岗位都需要相应的任职资格和任职标准，尤其是关键岗位与管理岗位。对于企业，选择合适的员工到新的岗位上之后，还需要再“送一程”，即提供员工新任岗位必备的知识以及与技能和能力素质相关的培训，这一切又需要依托岗位任职资格的培训管理体系，因此最好的办法是提供入职前三个月的“实习期”，由分管领导与人力资源部门的专人提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
古人讲“得人才者得天下”，在当今竞争如此激烈的社会中，企业不仅要千方百计吸引到外部优秀的人才，更要百计千方地留住内部现有人才，尤其是企业的核心管理人员。晋升是企业留住人才的一个有效手段。在晋升中，要充分尊重员工的个人意愿、综合评价员工素质、全方位考察员工能力。多通道晋升机制在综合公平性与匹配度、拓宽职位发展通道、丰富人才激励方式等方面产生了积极的意义，同时在留人中发挥了非常重要的作用。
做好留人工作，需要从诸多方面开展工作，华恒智信分析员总结了相关内容，以供企业管理者参考借鉴：
首先，建立员工流失库，总结员工流失原因。要想做好留人工作，首先要搞清楚人才为什么会离开？员工流失库的建立，一方面可以通过对离职人员的沟通了解到每个人离职的原因，从而总结出一些共性的离职原因，为公司之后的制度或氛围等方面的完善提供借鉴，以减少人才流失。另一方面，可以记录离职后又返回本公司的员工，从中了解公司的优势点并继续保持，从而更好的留住人才。
其次，重视“潜文化”的作用。企业留人的最高境界是“不用守门胜似守门”的无为而治。所以，企业的管理者们在日常与员工的相处中，一定要将自身的价值标准与组织的根本利益与理念进行结合，通过自身的行为展现组织的文化，例如，通过奖罚手段等，从而确保公司的主流文化理念得到有效的统一，增强员工的组织认同感与信任感，减少员工流失。
最后，员工激励。企业需要建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度。员工激励是多角度、多元化的，不一定都是物质激励，还可以包括其他方面的激励。如，事业激励，通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强烈的实现社会使命的责任感，拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。感情激励，事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。在进行员工激励中要做到因人而异、因时而异。
此外，还要求企业要规范内部管理水平，提高人员的整体素质，构建以能力、业绩为导向的绩效管理体系，在组织内创造和谐、积极、向上的文化氛围，使员工时时感受到公司对自己公平、公正、客观的关注与关爱，激发员工敬业爱岗、主动工作的热情，以及以司为家的企业情怀。
