量才事业大厦的脊梁

为了充分调动员工的主动性,根据事业发展需要量身度制培育人才，从1998年起，草原兴发在企业内部推行"员工职业生涯规划"模式。他们将职业生涯规划分为两个层面，一个面对团队，一个面对个人。

面对团体的又包括大团队和小团队两方面：

大团队主要规划草原兴发今后十年的发展战略，正如张振武董事长所说， 草原兴发前十年主要是以勇取胜、靠着敢拼敢打的创业精神、得以在中国企业界高速崛起,随着知识经济的到来，必须依靠理 性和科技,完成由"以勇取胜"向"以智取胜"的过渡；小团队的主要目标是专业化和规范化,各职能部室都要在各自领域内 成为专家型机构,以保证大团队长远规划的实现。

面对个人的主要包括四个方面：

一是起步阶段：通常指员工进入企业的3--5年间。近年来，草原兴发主要招收应届毕业生，目的是使他们一步入 社会就接受优秀的企业文化。通常刚毕业的学生期望值很高,积极性也很高，因而及时地予以引导，帮助他们搞好规划非常重 要。在入厂教育中，草原兴发主要安排职业生涯规划教育,聘请外部专家讲课,对人生规划的重要性及规划要点给予具体指导，使新员工一踏进草原兴发就明确努力方向。同时安排新员工下厂锻炼,与车间工人同吃同住同劳动，目的是使新员工了解工 人，熟悉生产流程,尽早完成由毕业生到合格员工的转变，并在今后制定政策时充分考虑基层的各个层面，避免官僚化。此外，草原兴发坚持内部人才流动无壁垒，尽可能让每一个毕业生去从事他们所喜爱的工作，以使他们的聪明才智得到最大发挥。

二是成长期：一般指员工进入企业的7-10年间。这一阶段，很多员工都建立起比较稳定的家庭，社会网络开始成熟，非工作时间分心较多，一些人在事业上已小有成就，可能会出现懈怠现象，因而草原兴发制定的职业生涯规划主要突出的 是培养危机意识，消灭自满情绪,使其平稳过渡,继续向更高目标发展。例如，积极开展"中国加入WTO后，草原兴发怎么 办？你怎么办？你失去草原兴发怎么办？"等专题培训和座谈,调动这批骨干人员继续创业的积极性，对有发展的人才则直接送到国内重点院校进行MBA培训,培养其综合管理能力和组织指挥能力。 

三是成熟期：通常指员工进入企业10-15年内。这一阶段不单单是指年龄的成熟,更重要的是工作心态和工作风 格的成熟,处于这一阶段的员工往往失去了年轻人的活力,而且惯于墨守成规,因而草原兴发注重培养他们的创新意识,通过 不断引进新信息，激发他们的创新欲望,焕发他们继续为企业创造更优业绩的自信心。

四是衰老期:在这一个年龄段往往包含了两大部分,一部分是处于事业的顶峰时期,另一部分是下滑的失意者。草原 兴发以各种方式充分肯定创业元老的自身价值，帮助各位元老二次定位，使他们在充分发挥余热的同时带出更多的新人来,同 时安排一些非决策性工作,目的是为年青员工树立榜样。

草原兴发决策层认为,每个员工都可能在其所在的领域成为专家,每个人都有可能实现自己的理想,但要想使这些可 能变成现实,就需要帮助他们搞好人生规划，为每一位员工创造条件,使他们充分扮演好自己的角色,把自己的特长淋漓尽致地发挥出来，实现自我价值，实现定位目标，而当每一个员工真正把自己的人生目标与企业发展目标紧密结合起来的时候，草原兴发也就拥有了快速发展最牢固的基石。

知识专有资产的源泉

在董事长张振武的影响下,草原兴发的管理层都把学习看得十分重要，从总部事业部到各部门的经理级领导几乎都参加了投资、外贸、金融、人事、管理、营销等门类的专业学习,他们把学习与实践结合起来,把最新的理论知识运用到管理实践中去，不仅为全公司展开在岗学习与专业学习营造了一种浓厚的氛围,而且提出了一系列科学规范、行之有效的专业管理方案。总经理方武介绍说,做企业必须抓住一个关键：即建设学习型组织，因而草原兴发把独具特色的组合培训方式作为构建学习型组织的重要途径之一，并通过四个渠道踏上了这一途径。

第一，经常邀请国内一流专家学者到公司讲学。几年来,草原兴发相继邀请了人民大学、北京大学、清华大学、中国 农业大学、中科院生物所等几十所著名高校、科研院所的100多位专家,到公司做了关于"企业发展战略"、"行业发展机 遇"、"宏观政策走向"、"国际市场动态"、"消费心理分析"、"市场网络建设"、"跨国营销管理"、"企业资本运营 "等专题讲座，运用最前沿的理论知识、研究成果、最新信息及思维方式为全体员工特别是中高层领导干部"洗脑",使他们 能够跟得上专家的发展思路,把握住行业的最新动态,引领企业始终走在同行的最前列。据统计,这期间草原兴发先后组织了 1120人次高层管理人员、16500人次大中专毕业生、1700人次的业务人员参加了专家现场讲座培训。

第二，选派中高层领导干部和有培养潜力的优秀员工到人民大学、北京大学等高校在职攻读研究生，用系统的专业理论知识为其充电。这其中,草原兴发与中国跨世纪企业家培训中心及中国人民大学工商行政管理学院合作培训的19名工商管 理硕士，已于1999年4月全部修完学业。2000年，他们又选派了30多名员工分赴中国人民大学、北京大学、中国农业大学、对外经济贸易大学等高等院校进行在职研究生的课程培训,攻读硕士学位。目前,草原兴发正在执行一个新的百名硕士培养方案，计划对所在销售大区经理、营销分公司经理、生产工厂厂长就近安排在职研究生课程培训,同时安排一批外贸人才进行跨国研修，进一步提高中层骨干队伍的基本素质。

第三，建立内部管理干部学院，对新上岗人员进行统一培训，包括下厂锻炼、魔鬼训练、规章制度学习、产品知识学 习及专业技能培训等。对于营销员的培训更是延伸到工作岗位上，要求分公司在业务上要以老带新,每个业务主管以上人员必须与销售大区总经理签订培养新业务员的责任状,使新人尽快进入状态。同时,草原兴发管理干部学院还有针对性地组织内部专家对某一员工群体进行师傅带徒弟式的专业培训，如2001年先后组织了王牌营销员集训营、金牌导购队培训班、涮园业务代表培训班、烤店业务代表培训班、HACCP质量体系培训班、羔羊当年育成出栏专项推进工程培训班、绿食店建设培训班、入世专项知识培训班等等。这些培训使草原兴发在基地建设、质量管理、肉用羔羊产业化、超市店中店建设、涮园加盟发展、烤店和绿食店推广等方面的成功经验得以在全公司迅速推广，开展了一种大企业中的小企业学习方式，保证了企业内部创 造性的克隆速度,大力加快了公司整体前进步伐。

第四，多次组团到美国、日本、欧洲、中东、东南亚、俄罗斯等国家及地区进行考察,并多次联系到国内优秀的上市 公司或企业集团参观学习，直接吸收借鉴国内外各行业佼佼者的成功经验,同时结合企业自身实际创造性地推广运用,如在企 业内部推行OEC管理、推行员工职业生涯规划等,都是学习考察成功经验得来的推广结果。此外,草原兴发大力倡导自我教 育和人生自助的最高培训模式,通过向有关人员发放《谁动了我的奶酪》、《杰克•韦尔奇自传》等必读书目及几乎每天必发 的《管理人员应如何授权》、《如何做主管》、《怎样做好主管》等各类剪报信息,创造浓郁的全员学习并不断进步的企业氛 围。

机制创新意识的钥匙

随着知识经济的到来,新的游戏规则正在改变着我们的工作和生活。各个方面的信息如浪潮一般涌来,知识的更新换 代在某些方面的表现几乎是"一觉醒来再也找不到过去熟悉的东西"。因此,突破传统的约束,全面的创新求实,才能增强竞 争力。同样,对企业来说，创新会带来更多的东西,如大量新产品的问世、大量销售形式的出现、甚至企业之间的合并、并购 以及资产重组等。但这些创新都必须要有一个好的机制来保证,有了好的机制才能出现有利于创新的众多人才。正如一些专家所言，创新并不意味着没有稳定和没有过程。创新需要制度和机制的保障，需要一个稳定、健康的环境激励创新的意识、保障 创新的成果、实现创新的目标。如果不是这样，创新要么胎死腹中，要么成为一个闹剧。因此,管理的制度化、规范化、科学 化、程序化是我们"创新求实"原则的基础保证。

在人力资源管理上，草原兴发创造出了一整套适合企业特色的人才机制，他们认为"好的机制"甚至比"好的人才" 更为重要,因为它能够使每一个员工把自己的潜能充分发挥出来。这些机制主要体现在：

——用人进退机制,即"员工能进能出,工资能升能降,机构能建能撤"。在用人方面,积极创造一个公平 、合理、竞争的良好环境，保证"能者上，平者让，庸者下"。而保证这一目标的实现，首先就要彻底打破传统的资历界限, 一切看能力,看水平,看业绩,强调用数字说话,营造靠能力生存，靠勤奋发展，靠敬业实干成就事业的工作氛围。草原兴发由人事部牵头组织,每半年都要对大中专毕业生和中层以上管理干部进行一次综合考核,实行竞争上岗制，每年岗位都对内公开，只要能力强就可竞争上岗。在此基础上，实行目标激励制度，对表现好、成绩突出的予以奖励和重用；对表现差、平庸误事的予以惩罚和淘汰,特别是每年执行一定比例的硬性淘汰指标，对于考核中居于末位的各层次员工实行末位淘汰，真正实现了优秀人才脱颖而出，平庸落后自动离岗的用人目标，从而大大增强了员工钻研业务知识、提高自身素质的紧迫感。

——职称评定机制,即坚持每年对技术人员进行职称评定。为了充分调动技术人员的工作积极性,针对技术人员与行政管理人员在工作环境、工作要求、工作心态等方面的区别,草原兴发每年对各类专业技术人员进行一次职称评定。 对所有参评员工一律厂龄、学历、参加工作时间等客观条件的限制，评定结果与岗位技能工资直接挂钩,保证了职称的真实性 和可靠性,使技能、效益、待遇三者紧密地联系在一起,并最大程度地留住了各项专业人才,使其安心于业务岗位,潜力钻研 ,埋头苦干,为草原兴发建立了一支阵容强大的过硬队伍。

——全程培育机制，即培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才。不拘一格、全方位地选拔和培养人才, 是草原兴发人力资源开发的工作准则。在草原兴发,"以人为本"不是一句空洞的口号,而是有着实际的丰富内涵,它来自草 原兴发的每一位员工，从他们踏进草原兴发大门的那一天起，每个人都处于一种动态的过程中,随时面临着选择与被选择的可能性。这种选择与被选择又来自于每一个单位的主管领导，为了有意识地培养、锻炼员工，他们在各自的岗位上不断地发现、 使用并培育着新人，同时自身也不时地接受着来自公司更高层次的有意培训。总之,打破地域和文化界限、打破年限和经验界限，在具体工作中大胆地提拔、超前地培养、果断地放权、严格地淘汰，已经是草原兴发加快新陈代谢并焕发旺盛活力的重要原因之一。

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