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万科:终止拒绝“空降兵”的人才观

发布时间:2017-12-26 , 发布人:华恒智信分析员

“地产业巨头万科也曾像同行业一样,奉行‘拿来主义’的用人策略,拒绝接受‘空降兵’。是什么让万科终止原战略,凭借其极具影响力的企业文化培养‘万科化’人才的呢?这样的转变带来了哪些利益,又有哪些局限呢?”
【关键词】万科 企业文化 人才观
万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话:如果你很优秀,不一定非要到万科发展; 如果你不优秀,那就不要想来万科发展。
“如果我从万科离开,那么我将很难存活。因为文化难以兼容。”万科一位有3年工作经验的年轻员工这么说。从以往员工离职后的情况来看,确实没有在行业中做到特别优秀的。
这是一个奇怪的现象,因为万科被梦想成为中国第一家达到万亿市值的房地产公司,并位列中国企业最佳雇主前十。
但是,这是一个有着强势企业文化的公司。而且,随着越来越多的新员工在一套成熟的体系培育之下被“万科化”,该公司的步履一致,大家对公司的行为规范都有着高度认同。这其中包括强烈的团队作战意识、精英意识,以及完全市场经济运营、理想主义等。员工容易有归属感,全身心地感情投入。
图1. 万科企业文化
这一点,反而成为这家房地产行业的“黄埔军校”很难向别的公司输出可兼容人才的原因所在。
在享受急速扩张带来的快感时,该公司开始为其内部出现的高度一致表示担忧。从某种角度来说,这也是一种未雨绸缪。因为现实往往很残酷,越来越多的国内兼并收购,以及国际合作,必须要求万科对于异质文化有相当的兼容度。
8年前,该公司尝试高成本培育“万科化”人才,现在,万科反而在摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才。这部分是为了“以增量激活存量”,冲击一下原本公司的“土文化”。
找出最“万科”的人
在“网投”环节淘汰部分专业不符合的人之后,严格的笔试分别考察中文、数学、逻辑、推理等方面的能力。在万科的招聘环节中,这两部分都与其他房地产公司的招聘步骤相贴合。万科的特色,是在第三个环节中开始显现。这一环节,万科的HR就如同一个观察者,观察这个新组建的几人小组的表现。一个从未正面提及但是雷打不动的原则,就是坚持团队作业,这个环节中被淘汰的,往往是过于锋芒毕露的人。
南京大学一位毕业生就曾经历过万科的面试,他亲眼看到一个优秀的女生在小组讨论中太过突出,而这一点反而成了这名女生没有入围的初始原因。
万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话:如果你很优秀,不一定非要到万科发展; 如果你不优秀,那就不要想来万科发展。
“之前招聘,都希望是一张白纸,我们给他先涂满了。这就比之前被别的颜色涂满,我们再来修正容易得多。”万科的人力资源管理部门相关人士如是解释他们对于招聘应届大学生的态度。
所以,挑选“种子”的环节非常重要。
与很多公司一样,万科之前也不招“空降兵”,他们奉行与其他房地产公司一样的“拿来主义”。这一戒律在8年前被打破。这也是因为当时房地产企业开始进行全国化扩张,需要大量的人才。他们将这个计划称之为“新动力”计划,希望这些孩子成为火种,进入万科的各个分部。
大学生进来,一定要用最“万科化”的人去培养他们,首先就是1个月的“洗脑”。这一传统一代传一代,今年是“第八代”。在万科内部,这被称为“NP8”(“新动力”第八代的简称)。
“一个公司内部的价值观出现冲突的时候,沟通的成本往往很高。所以,招聘的时候就要经过严格的测试,判断这个应聘者与万科的‘相似度’。”相关人士对本报记者介绍说。
这种对于“效度”测试的模板,往往建立在大量内部优秀员工访谈,以及案例分析的基础上,被反推出来。
当然,这种方法并非可以锁定完全100%万科化的人。所以,此后还要有一个月的集训,培训的课时包括:文化价值观:“最万科化”的优秀员工讲故事;动手能力测试;踩盘行动;内部座谈;总裁访谈等。步步深入,是要让新进入公司的员工对于公司文化充分认同。
一开始,这些新鲜血液对于万科的发展产生了十分积极的作用。在一家房地产公司扩张前夕,大批对于公司文化高度认同的应届大学生被分散到各联络点,成为不同分公司的员工。经过了一些原有力量的本能排斥之后,这些新员工为打破全国各区域公司,以及管理层之间的壁垒起到了十分积极的作用。
现在,2000年被招入NP1已经成为一些区域分公司的副总裁、总裁助理,以及经理级别的中坚力量。每一代的“NP”因为都是新人,有着相同的背景,又都经历过集团的统一培训,所以关系十分融洽,这也缓和了各地分公司以及各个部门之间的关系。
找点“刺激”
但是,新的压力又出现了。当万科用一套成熟的择人体系,成功地培养出一代又一代高度一致的“万科化”人才。但是,从某种程度来判断,这种高度一致,反而成为必须去打破的僵局。
“10年前,我还经常听到一些批判的声音;但是5年前,这种声音越来越少,几乎消失了。”一位老员工对本报记者称。这让他们自己也慢慢迷失,不知道是否公司新的体制和方案有不尽如人意之处,因为很少有人会说“NO”。
“我可能为了一个方案,忙到夜里2点,然后将方案递交给接下来一个部门的员工,他会继续仔细地完成接下来的工作,甚至会为了让整体方案更加完美而修正我的某些说法。这是一个接力棒的过程。在万科,团队不会计较每个人的利益得失,而是有些理想主义地去做事情。”一位员工对本报记者称。但是,在其他的房地产公司,这种全身心投入的同心协力可能是无法想象的。
过去十几年,万科所吸纳的,都是有理想、有激情,并崇尚人性的人。这也导致这个公司的文化相对“纯净”,并有浓郁的理想化色彩。但是从目前国内的情况来看,很多房地产公司还做不到这一点。
分歧还不止这些
对于住房产业化的尝试,以及对于廉租屋的探索与尝试,事实上都是源于这种强烈的精英意识。但是,当万科为了实现某种企业公民义务而在各地寻觅住房保障体系的地块出让时,给业内的信息却是:现在廉租房也有利可图了,连万科都各地拿地了。而住宅产业化,就连争取政府的支持也要颇费周折。
强烈的“精英”意识,本身伴随着“孤独”这一特性。而该公司从一开始就对员工的选择和淘汰,又让整个文化体系以及市场运营体系有很强的排他性,对于自身文化高度认同。内部的沟通成本降到最低,也导致与外界的沟通成本可能有些提高。
从2005年左右,地产行业进入“列国纷争”的阶段,大规模的兼并收购成为趋势,作为行业翘首,万科所扮演的角色,正是收购别人的那一方。提高融合度,以及接受不同意见,成为进入兼并时期必然需要解决的问题。这是在充分降低对内沟通成本之后,他们需要考虑的新课题。
最新的消息是:原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域领导人于玉光已经正式加盟万科,出任万科集团品牌总监。之前,万科聘入了原百安居中国区执行副总裁袁伯银。这两位高管都有跨国公司的背景。
今年下半年,这一“社会精英”计划将吸纳更多来自跨国企业的高级管理人才加盟万科。除此之外,来自哈佛、麻省理工、牛津等世界著名学府的首批“海外新动力”招聘的12个人已经到位,他们将进入投资者关系以及投资管理等部门。这也是在国际“融合”中需要的人才。与主要局限于国内高校的“新动力”不同,可能在海外招聘的人才都没有听说过“万科”,也可能对“王石”并不了解。
“我们开始邀请外界优秀人才的加入。对于公司的工作效率以及流程进行变革。”知情人士对本报记者表示。
这些从社会上吸纳的精英,包括受过职业化训练的外企职工,以及拥有海外背景的人才。或者是有一定社会影响力的职业经理人;有管理过比目前万科规模更大企业的经验。
新血液的吸纳背后,是万科希望给现有的整套体系寻找“外力”的刺激。
在万科看来,这些受过职业化训练的人才,不会有浓厚的感情投入,讲规则、讲标准。
过去的20年,能否保证今后20年、30年的发展?正是出于对于这种担忧,万科开始打“预防针”。因为他们也看到,在大家都已经打上“万科化”的标签之后,原有的文化需要有些“冲击”。
来源:无忧考网

华 恒 智 信 点 评
面对当下许多企业人员流动性大、人才流失严重等问题,企业除了需要建立公平有效的绩效评估和薪酬结构,培育强大而有感染力和生命力的企业文化几乎更为重要。因此,用企业文化影响员工、得到高程度的认可,是一家企业凝聚力形成的基础,也是留住核心人才的重要因素。然而,固化的企业文化也会导致一定的弊端,例如很少有人发出不同的声音、有些问题难以得到发现和解决等。如何理性看待和应对其中的利与弊呢?华恒智信分析员将以万科为例,从专业角度为您分析它是如何应对企业文化建设以及一成不变的文化与用人带来的负面影响的。
图二:万科用人流程图
首先,万科放弃曾经“拿来主义”的用人方针,从应届毕业生中选拔想要的人。他们将员工比作一张纸,没有行业经验的应届毕业生如同白纸,便于万科填充自己的颜色;而有工作经历的人如同上过色的纸,想要修正上面的颜色就会更加困难。万科的HR清楚自己在寻找什么样的人,并能从笔试与面试中较为准确地将其识别出来。他们不希望招聘的员工过于锋芒毕露,而是包容谦和、考虑团队。此外,万科会对新入职的员工进行为期一个月的培训,使员工真正融入到企业独特的文化氛围当中,形成认同感和归属感。这一举措使得万科之前固有的层级得到打破,同时因为有了一批拥护企业文化、有理想的员工而令万科的企业文化更加纯洁、上进、团结和和谐,也降低了内部协调与沟通的成本。
然而,长时间的过于统一使得发出不同声音的人越来越少,不少员工开始感到迷茫。例如,一家公司倡导的是执行性的文化,不鼓励员工对现行制度产生质疑,就会导致没有人去质疑企业采取的措施、发现存在的问题,久而久之,这家公司的发展就会受到制约、发展潜力也比较有限。另外,不与外界进行人才等方面交流导致对外沟通与协调的成本增加。企业的思维会受到局限,也缺少新鲜动力打破现有状态。
当万科面临类似的问题时,万科提出“找点‘刺激’”,在并购重组、跨境交易的过程中招聘一些外来人才,在多数人被贴上“万科化”标签后,为原有文化带来一定的冲击,为未来二三十年的发展储备潜力。华恒智信认为,企业在强化自身文化、扩大影响力的同时,也需要不时跳出自身文化的圈子,从外界听取不同的声音,促进企业进步。一成不变的、固化的企业文化是缺乏生命力的,能够适时进行相应调整才能使企业长期拥有凝聚力、活力和竞争力。

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