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阿里巴巴的招聘给我们哪些启发?

发布时间:2018-04-12 , 发布人:华恒智信分析员

“一个商业帝国的崛起,源自它的用人哲学。看不到这一点的管理者或企业,几乎不可能走向辉煌。每家企业都渴望拥有最有能力的优质人才。而清华大学和北京大学作为中国人公认的最高学府,其毕业生却并不受互联网巨头阿里巴巴的青睐。这是为什么呢?”
【关键词】阿里巴巴 招聘
一个商业帝国的崛起,源自它的用人哲学。
前阿里巴巴公司总裁及阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在2017中国招聘领袖峰会·上海站的演讲充分展示了这一点, 相信每个管理者都可以从这篇演讲中学到很多。
在硅谷得到了启发
2009年,马云带队去美国考察一些一流的公司,其中有苹果,谷歌,微软,包括我们乔帮主,以前任职的星巴克。
见这些公司,通常我都会问一个问题:“谁是你们的竞争对手?”微软那时候的CEO叫做Steve Ballmer, Steve 一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟,我和苹果竞争,跟索尼竞争,跟Cisco竞争,跟Oracle竞争,我是如何跟他们斗争的,如何消灭他们的。
出来以后,马云说,“这哥们是职业杀手啊”。我说,你看金庸哪部小说里面,一个职业杀手,是武林的顶尖高手的?没有。
那我们又到了谷歌,我们也问谷歌的创始人Larry Page,谁是谷歌的竞争对手?我们期待谷歌也说,微软啊苹果啊等等,都是它的竞争对手。答案特别出乎我们意料。Larry Page说,NASA(美国宇航局),Obama administration(奥巴马政府),是我的竞争对手。我们问为什么呢?他说,谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。
我的工程师,Facebook、苹果来抢,我不怕。我们开更高的工资,给更多的期权,股权就好了。可是我的工程师去NASA,一年只有7万美金,只有我这里的五分之一。我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想,美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。我们这的manager,我们这的经理,年薪也是几十万美元,结果09年奥巴马上台意气风发,很多美国的人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万的年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。所以,Larry Page说,谁跟我抢人就是我的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。
所以,这个话题,我想跟所有人力资源同仁分享。世界顶尖的公司,中国人才,才是你的竞争对手。那么,微软呢,有机会看到的是,谁是它产品的竞争对手。结果,怎么样呢?那年,Steve Ballmer下台了。一般CEO下台,股票都要跌的。Steve Ballmer下台,第二天股票涨了7%。那么,微软的7%是多少呢?相当于300亿美金。我们经常说,奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧,一个Steve Ballmer,等于负能量的30个独角兽。
我们做人力资源也会知道,你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO,大家特别看好,所以股票涨了。当时董事会原话是这样的“Steve Ballmer将不再担任微软的CEO,接下来谁担任,我们董事会正在选择当中”。董事会还没决定谁来接Steve Ballmer,也就是说,随便换一个人都比Steve Ballmer强。我觉得微软到了后来发展是不太好的。今年刚刚从硅谷回来,召集了很多CTO 在硅谷聚会,发现一大片属于微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来,都在我家声讨,微软有多么不好。所以,可能因为微软流失了这些人,我们说BAT几乎所有CTO都是微软出来的。如果他们留在微软,微软会多么强大。
重视人力资源的阿里
说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司。但即使是这么一个特别重视的公司在人力资源管理方面也走过很多弯路。05、06年刚去的时候问人力资源部门,我们工程师、销售的离职率,部门的同事告诉我离职率10%。哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位才10%!不不,是我刚才没有说清楚,是一个月10%。噢,我说年化120%,确实一年换一遍。
员工流失率,那我们最后采取什么措施没有啊?采取了。我们杜绝员工流失率,我们把流失率定了个指标,作为各级HR ,各级干部的KPI考核。效果怎么样呢?效果,还不如不定这个KPI。为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不解决流失率问题。那么,我们做了一个诊断,为什么员工的流失率这么高?核心,回答下来,只有一句话:人力资源的源头,招聘,出了问题。
我们今天也巧,是招聘兄弟会。招聘出了什么问题,出了哪些问题?我来分享一下:
过早地下放招聘权利
阿里刚创建的时候,大概在公司四五百人的时候,公司任何人马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司录的保安。所以,今天阿里诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,也没有什么好稀奇的。
阿里今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟董事长的,童文红。在进入阿里之前,童文红做过7年物资贸易,进入阿里时已经30岁了,不懂专业、没有背景。应聘的是行政助理,第一次面试没有被录用,第二次再试,被安排做前台。由于业务不熟,又和同事发生了摩擦,入职一星期后童文红甚至提出过辞职……她原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,作为菜鸟的董事长。现在刚刚胜任,整个阿里集团的CHO,首席人力资源官。
2014年,阿里巴巴集团在向美国证监会递交的招股书更新文件中,首次向外界披露了27名合伙人名单。这27个合伙人中,有一位“最励志”的合伙人,她在初进阿里时就只是一个前台。
那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,那么,她的出路,就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她有可能成长为,副总裁。
同样地,楼内有一个保安,花名叫杨过。杨过每天在产品部整天晃,有点像武侠小说里面的少林寺扫地僧。扫地的僧人,后来武功都很厉害。整天在旁边说,先是旁听产品开发,到偶尔能插嘴,插到后来产品经理烦了,你老是插嘴,有本事你来干干。哎,一干,两年干到产品总监。
刚才,我们讲到,人力资源四五百人的时候,马云来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,下放呢?就发现很多问题。最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化,价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。就有点像以前解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的公司招人,这是多大的风险。
我们也碰到中小企业老板,大概员工人数在一两百人,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说,你在忙什么呢?他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。
跨级招人与降级用人
在跨国公司,至少在坚持跨两级招人,阿里一度恢复跨四级招人。比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是一个广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知,他要招多少人。
所以,阿里的人力资源,后面的改进,就是从招聘,源头开始。而招聘源头的第一件事,不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放招聘权利。
跨国公司犯得也很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪你大约愿意给1万的人,我们通常就在8000-10000里面去挑。我们发现来了以后,这些人流失率很高。他认为,我原来挣8000,跳槽来挣10000很正常。
在阿里有句话,叫做,平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。
什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。
当然,说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑,三四千的里面,确实不容易挑到这个人。可是容易,还要我们在做的干嘛?我们在做的,就是来做不容易的事情。
我经常说,八千块里面挑1万的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看三四十个人,一定会有的。我相信一定会有的。高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个,你可以把他挖掘出来,可以培养出来,付他八千到一万的人呢?这叫跨级,人才异级差。
阿里那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学,一千多人场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电,华中科技,并不是大家心目中北大清华这样的名校。清华北大,他永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。
如何提升员工活力
大家都知道阿里员工现在有几万名,其实一个员工在如今的阿里面前都很渺小。那么如何激发员工活力,就成了阿里最主要的任务。
很重要的一点,我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。
如何自我驱动呢?
你要把一个大的组织,想办法变小,为什么呢?
因为在100人以上的公司里,个人的成就感变小了。
但是如果你把大团队变成一个个10人的组织,每个人在中间的贡献都看的到。
举个例子。
大家都知道蒙古军很厉害。
但是他们一没兵书,二没名将,为什么能横扫欧亚大陆?
阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说,蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长,就是带领十个人的团队。
因此,如果能驱动最小作战单位,一个公司就有活力。
从企业文化到提高效率
为什么创业的时候,效率都是比较高?因为所有的人知根知底,大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加,怎么办呢?树立共同的价值观——企业文化。
阿里非常注重价值观这方面的培训,我们喜欢讲故事,不喜欢讲大道理。
我们在阿里巴巴经常会问,为什么加入阿里巴巴?有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的,为了这个来阿里巴巴骗谁呢。后面越说越自然了,听说阿里巴巴美女多,想在这里找个女朋友,挺好。听说阿里巴巴待遇好,想把家人接到杭州买套房,挺好。每个人带着自己的梦想来都挺好。
公司有一些清规戒律,讲一些所谓的文化价值观。
比如你去庙里拜佛,带着什么想法去拜都好,庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去,阿里巴巴也不会让你宣誓,说你的愿望是让天下没有难做的生意。
但是你在庙里面,有一些东西你还是不能破坏,比如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃,有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。
阿里巴巴一样,每个人可以带着不同的个人梦想来公司,但是在阿里我们是一个团队,还是有一些基本的底线要守住的,这就是能力以外的培训。
阿里非常重视叫新员工的第一堂课,所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲,一直坚持到2006年。我是从2006年接过来,一直讲到我2011年。
新员工的第一堂课,就得创始人去讲,讲的一定不是技能,讲的是我们团队为什么存在?我们对内对外做事的游戏规则是什么?这种培训一定是能力以外,但是非常重要。
总结来说,企业文化就干两件事,日子好的时候,带来信任,使公司变的简单高效,公司快不行的时候,能够扛过来。

华 恒 智 信 点 评
 
阿里巴巴曾有一段时间在招聘方面不倾向于清华大学这种顶尖学府的毕业生,且在组织结构、企业文化等方面进行了一系列配套建设,成就了当今的互联网巨头。我们建议其他公司不要机械地学习它不去清华招人的表面现象,而要跳出这一现象看到阿里巴巴招聘和组织结构建设背后值得学习和借鉴的经验。在本文中,华恒智信分析专员将从招聘、组织、企业文化三个方面进行解读,探究阿里巴巴是如何将三者统一起来、形成其独特的竞争力的。
一、招聘是企业生命力的关键环
每一家企业都渴望吸纳优秀的人才为公司带来活力与创造力,而阿里巴巴却并不青睐国内最顶尖的名校毕业生。这是因为这些人永远都会有比阿里更好的企业,因而在阿里的平台和岗位上不能踏踏实实地卖力;可如果阿里去另外一些没有那么顶尖但也足够专业的学校招聘,往往能从大批量的应聘者中挑出合适的人选。
在企业招聘的过程中,有两点需要格外注意。
第一,要巧妙运用人才异级差。人在毕业或跳槽时会有希望得到更好待遇的想法,企业若想从对自己的薪酬预期低于公司工资预算的应聘者中挑选出能够胜任岗位的人,难度肯定会加大。但这样的人一旦被挑选出来委以相应任务,他们会为了感谢公司的重用和赏识而加倍努力,不仅证明公司用人的正确、还超额完成任务,为公司创造更高的效益。
第二,不要过早地下放招聘权利。一些企业的HR是新来公司不久的员工,他们对公司的文化、业务流程和开展的各项工作都还不熟悉,就更不可能清楚公司需要什么样的人。让他们去为公司招聘,很可能满足不了用人需求,甚至造成人浮于事和资源浪费。这时可以采用“跨级招聘”的方式,即由职位较高、工龄较长、也在企业内有一定权利的管理层直接面试应聘者、选择合适的员工。大多数企业在创立初期还是由高层直接招聘员工的,但是随着企业的不断发展壮大、职能部门的增多,招聘就变成了人力资源一个部门的事情,几个人看着处理一下就可以了。事实上,用人是企业人力资源管理中首先应该重视的事情,在这件事情上多投入人力、精力和时间是十分必要的。
二、把大的组织变小
滥竽充数的故事广为人知。在一家企业里,倘若实际人数多于需要的人数,且企业又以数十、上百人为单位进行管理,那么难免有人在其中偷懒,浑水摸鱼、滥竽充数。既降低了企业的效率和绩效,又影响了团结进取风气的形成。即使没有这么严重,大组织中个人的贡献总是微乎其微的,员工很大可能会以完成自己的分内之事为目标,缺乏竞争意识和贡献精神。
然而如果企业管理中以小组织为主导,十人、十几人一个单位,有独立的领导,那么每个人在这个小集体中的贡献无形中就被放大了,同一时间并列地摆在一起,就会成一种对比和竞争。每个人为了实现自己在组织中的存在价值会比以前更加努力地工作,能够驱动最小作战单位的公司也因此具有更大的活力。
三、用企业文化提高效率
阿里巴巴的企业文化是有包容性的,员工可以带着自身的梦想和文化加入,然后在企业里为实现自己和企业的目标而团结努力。企业文化作为一家企业的软实力,虽然看不到摸不着、也不能在第一时间转化成生产力,但是却有不可小觑的功效。它不但能够形成企业凝聚力、吸引核心人才、降低离职率,还能够提高企业效率。因为企业文化是企业信任的来源,而信任又是企业效率的基础。同时,我们建议企业文化应该一方面包括长远的激励目标和企业方向,另一方面要设置最低规则和底线,而不必强行规定大家每个人一定要有和企业方向完全相同的发展方向。

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