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欲擒故纵——微软的自由作息时间
发布时间：2014-05-21 ， 发布人：华恒智信分析员
 
微软给予每位员工的充分自由，事实上他们完全让员工自己安排作息时间。听起来很美，是吗？
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一 自由来自于严格的制度
管理一群软件设计师，就像放牧一群骄傲的猫，如果缺乏有效的约束，必然是猫跑了个光光，公司随之完蛋。我们看到微软相当自由化、个人化的人才管理，但是，应该看到另一方面，微软是一个整体CMM2级，局部CMM3级的公司。试想，一个公司没有完备而严格的管理制度，如何能达到CMM2级以上？要知道在中国CMM2级以上的公司绝对是凤毛麟角。
每个财年Scrub开始前，微软的经理们都会召集手下，总结他们过去一个年度的得失，并且共同制定出下个阶段应该达到的目标。之后的一个年度，员工就把完成这个目标作为自己的任务。假如员工的目标达到了，那么奖励将是丰厚的，如果做不到，惩罚也是严厉的，甚至有可能失去在微软的工作。
共同制定计划，奖惩严明，这就是微软管理的真面目。微软员工能够自由安排时间，恰是因为他们有了更严格的约束：年度目标。
二 优秀人才渴望的是认可
优秀人才渴望什么？钱？女人？名誉？错了。他们渴望的是认可。
真正优秀的人才，总是希望能够被同样优秀的人才接纳，这是对他们最大的认可。微软一贯秉承的传统，就是用人才来吸引人才。
比尔盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。
唐骏的经历告诉我们，每一个员工在微软，都有机会接触到更高层次的挑战。
1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。
在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。
事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的吸引。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。顺便说一下，这个百万指的是美元。
三 优秀制度总是面向全局
软件开发要讲究模块化，力求把问题局限在小范围内解决。但是，对于人才的管理，却不是这样。一个举措一旦实施，其影响必然是广泛而深远的。可以说每一个局部变化都会牵扯到全局。制度的制定必须总关全局，根据具体的情况选择最佳的方案。
这里我想对比一下印度和日本软件业的管理。印度和日本是标准的分工型软件业，编码就是编码，永远接触不到上层。对于程序员，他们的管理近乎于军事化，目的就是要你按时写出代码，至于个性什么的，统统不重视。
很多人说要学习日本、学习印度，另一种声音想效法MSF(微软开发管理体系)。不错，他们都很先进，但是这是印度、日本的软件公司，还有微软经过全局考虑得到的制度。中国程序员强调个性，但是又缺乏美国程序员的高技术和创造力，因此，照搬哪一套都将是失败的。
这里我不尝试讨论什么样的制度最合适中国人，不过我认为，微软的今天，是最接近我们的明天的。对于中国人，微软强调个性，加大个体自由度的方法，肯定更受欢迎。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
“完全自由作息时间”听起来美妙动人，在很多刚刚或将要步入职场的新人来说，微软可被视作一个自由的天堂。这种管理制度也令国内外大大小小的公司难以捉摸，感慨“自由作息”的可望而不可即。实际上，这个制度的背后，有一个完备的管理体系支持，甚至可以说，是微软管理体系在需求这种完全自由作息时间制度！“年度目标”很好地起到了约束作用，并实现了员工的自我激励，员工为了实现目标往往不仅充分利用了工作时间，还可能自愿加班以获得丰厚的“奖励”，从而实现员工与企业的共同发展。
微软的激励制度之所以成功，是由于它抓住了员工的需求，即渴望被他人认可。在充满挑战的环境下，完成高额的目标，接受更高层次的挑战。在如此强烈的竞争下，员工背负着巨大的压力却依然能够保有激情地努力拼搏，为企业卖命，其最大的原因就在于他们可以在成功后得到他人的认可和赞许，由此而生发出喜悦、满足甚至自豪、骄傲之感，这些感受最终都转化为前进的动力，鼓舞员工保有与企业共同发展的积极性，继续为企业创造更大的价值。
