丰田公司是一家典型的营销型组织，它将组织外部的经销商、消费者、供应商等群体纳入组织大系统，彻底将基于预测计划的传统研产销价值链倒转过来，以顾客的个性化需求为初始输入，作为第一动力，拉动企业销售、研发、生产和物流等运作环节的作业活动，按照“后道工序即用户”的原则，建立了公司与客户之间的即时联系。丰田生产方式闻名于世，显示了独特的组织业务模式、工作方式和决策方式，它的作业活动紧密连接在一起，仿佛一条生生不息的河流。有形的组织背后是无形力量的支持，丰田的运作能够达到如此宁静的境界，归根到底离不开丰田精神、丰田文化价值观的内在力量，文化的力量决定了一个组织的基本行为方式，是引领组织永续长存的灵魂。本文将对丰田的文化大纲进行解读，呈现丰田历史重要人物的理念，并对企业文化管理的核心问题提出一点思考。

丰田纲领的结构性力量

丰田纲领有五条，1953年由丰田喜一郎及其义兄利三郎归纳出来，它继承了丰田喜一郎父亲丰田佐吉的部分理念，凝结了很多丰田创业元老的智慧，时至今日仍然是全体丰田人的行为理念。这五条纲领，具有内在结构，有无限力量，帮助丰田成长为一家有德行的公司，支撑着丰田前进的步伐。

为什么第一条是“上下一致，至诚工作，产业报国”呢？第一条是根本的信念，规定了组织中人与人之间的关系，人与工作的关系，企业与国家的关系，可谓纲领中的大纲领，显示出丰田驾驭整个组织的视野。日本文化与中国十分类似，属于遵循等级结构的东方文化，讲究同心同德，如果不能从上下一致开始就很难形成一个整体，上下一致正是切中了等级结构行为规则的核心，所谓抱团打天下，人心齐泰山移。确立了人与人的关系，组织中的行为才能具备基本的一致性，这是协作行为的基础。至诚工作则表明了丰田人对工作的态度。日本人受佛教禅宗影响很深，做事讲究刨根问底、精益求精，用“至诚”这个态度去工作，员工不只是干完工作，还要不断寻求新的工作方式创造性地工作。对于日本这样一个资源匮乏、不甘寂寞的小国，产业报国是国民的责任，政府也对于汽车产业投入很多实际的支持。产业报国规定了丰田与国家之间的关系，表明丰田责任在身，并非一个只追逐自身股东价值最大化的赚钱机构，它不会致力于追求以政府为靠山的垄断行为，它知道自己的国民身份。

致力于研究和创造，永远领先于时代潮流。第二条刻画出企业的核心竞争力，也显示出丰田的品位和抱负。一家组织必须清楚地知道自身的使命与业务，这是组织赖以存在的根本。有了这种规定性，组织才知道自己做什么，组织成员才知道努力的方向。致力于研究和创造充分显示出了丰田创业者的远见。在20世纪50年代，美国福特、通用等汽车公司的大规模流水作业线造就了超乎想象的汽车产量，单车成本的大幅下降使生产能力与消费能力对接，大规模生产与大规模销售结合，成就了美国汽车业的霸主地位。丰田没有盲目引进生产线，没有忙于把产品推销到更多客户那里去，而是看到了竞争的要害——研究和创造。它从一开始就脚踏实地在最根本的环节做文章。丰田不是跟风式学习，丰田的研究创造不只是突破技术瓶颈，不只是研发新车，还创造了顺应日本市场的小批量多品种的生产方式以及与之相适应的一组运作模式。永远领先于时代潮流表明了丰田的抱负。那时丰田家用轿车刚起步，还远没有进军美欧市场的能力，在生产和市场控制能力远落后于美国、技术能力远逊于德国等欧洲企业的状态下，丰田偏偏要在研究创造上永远领先于时代潮流，真是一种有激励作用的远大目标，或许也是对自身不足的提醒。这就是一种远见，一种洞察力。

第三条戒华美，追求质实刚健。这一点充分体现了丰田的智慧，超越精明，超越小聪明的智慧，它知道自己“不”做什么。把第三条与第二条放在一起对比，“致力于研究和创造，永远领先于时代潮流”，规定了要做什么，什么是核心竞争力：“戒华美，追求质实刚健”，规定了不做什么，什么是浪费精力。这两条都是原则，一正一反，体现出大取舍的智慧。丰田不大喜欢追求表面文章，讨厌表面华丽没有实质内涵。丰田的“众神之神”、丰田生产方式的实际缔造者大野耐一对此有执著的坚持，他提出要追求本质效率，不追求表面效率，抛弃所谓的“大”，只生产顾客需要的产品，在必要的时间只提供必要的数量。丰田的生产系统是一种独特管理方式与独特技术结合的产物，它在一个流水线上生产不同种类的汽车，采用多能工，一个人看护多台机器、执行多个作业工序，它有自己发明的专用设备仪器，真正使日本拥有了全球无可匹敌的生产制造能力。就是这套系统，这种方式，大野耐一和丰田人坚持了40年才使其逐步完善，其间经历了无数失败，假如有一点投机取巧、追求表面文章的心理，事情开始不久就会被否定掉。

温情友爱，营造家庭般的和美氛围。与西方组织理论认为现代企业组织的基本特征是对等合作的契约关系不同，东方的企业组织中存在着很强的情面文化，把企业当做家庭会产生负面影响，人情破坏制度法则，无法与效率要求协调起来，无法适应客观竞争中的结果要求，甚至由于搞裙带关系弱化组织能力。然而，一个组织如果不能扎根于本社会的文化，则很难进行管理。正如德鲁克评价的，丰田很好地将西方的技术、市场法则与日本社会的自身文化结合起来。丰田致力于在组织内部营造一种温情友爱的和美氛围，就是要让所有丰田人都把公司看做自己的家庭，是一辈子赖以生存的依靠，这样，内部的协作行为容易建立，贡献行为容易产生，团队合作行为容易产生。丰田用了一系列相互促进相互制约的制度措施来呵护承载这一文化理念。一方面，丰田职工的婚丧嫁娶等个人大事，都由丰田出面安排解决，打消职工的后顾之忧，丰田采用终身雇佣制，保证职工与公司共进退同发展；另一方面，丰田严格控制管理人员的私下交往，工作之外基本不允许私自进行社会联系，以避免结党营私裙带关系，还通过教父制等传帮带行为，引领员工走专业化路径，不断深化专业能力，避免偷懒等不思进取的行为。

丰田纲领的最后一条，尊重神佛，心怀报恩感激之情生活。如果说第四条“温情友爱，营造家庭般的和美氛围”是丰田作为一个组织如何与社会文化价值观相适应，那么“尊重神佛，心怀报恩感激之情生活”就是丰田与日本社会信仰的紧密融合，奠定了丰田这样一个组织与社会之间的根本关系。日本企业通过融入社会信仰，顺应佛教禅宗等精神信仰，鼓励员工按照刨根问底的精神完成工作，照精益求精大取大舍，引导员工做一个不断深化自身能力的专业人。丰田人尊崇神佛，吸收了社会信仰和社会基本价值观，遵循报恩感激之情对待人与人、人与组织、组织与社会之间的关系，这样任何一个加盟组织的成员具有行为的内在一致性，具有基本的职业行为习性，员工的贡献行为、协作行为由此获得了社会信仰的支撑，并反过来强化了社会信仰。

体会丰田文化的智慧境界之后，反观国内一些企业的文化管理，不免令人感觉落差太大，很多都是些美丽的文字，不是表面光鲜、空洞乏味的大口号，就是陷入琐碎、不知所云的道德说教，往往社会上有什么风向标似的关键词，就赶忙加入自己的文化价值观陈述。一些公司的文化表述是拿来做样子的，大量国有企业的文化表现出了同质性，什么“敬业、高效、团结、奉献、爱国、创新”，国家的风向是什么，企业就跟风表述，文化随着领导动。文化落空成了文本，毫无自身组织的独特个性，根本起不到引领企业发展、奠定重要决策前提和协调行为活动的作用，难于获得组织成员的支持认同，缺少深层次的激励作用。

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