【关键词】 太平洋保险 人才盘点 员工培养与开发

 太保成立于1991年， 2007年在香港上市，人力资源的变化也从2007年上市前后开始的。那时的太保非常专注于市场化及绩效导向的人力资源变革，尤其是员工的职位体系、奖酬和绩效考核怎样能够发挥更大的价值。

然而随着业务的高速增长，在转型变革期对人才的要求也逐步深化，企业的人才管理面临着诸多挑战：如何甄别高潜，寻找创新、技术、管理人才？如何将现有人才队伍全力支撑企业快速发展？企业核心资源到底有多少？优势在哪里？能力缺口是什么？……

于是，今年太保提出了一个新的未来发展举措，叫做数字太保，希望能够通过新技术的支持改变我们的业务模式。

但是这个举措对于HR而言挑战是非常大的：我们必须要有100-200个人组成的大数据人才团队，这从哪里找？只能是市场上或者我们内部员工产生，这就要求员工有创新的精神，比如说快速执行的能力等。从长期看，组织里面必须要注入相应的数字基因。

今年的挑战从一开始就出现了：招不到人。无论是从市场上、还是从内部的员工，都觉得非常棘手。过去很多年，太保做了很多员工能力培养和发展工作，花了很多精力，力求做到极致。但事实上存在很多问题，比如整个企业员工能力的分布跟企业战略的要求到底有多匹配？每个员工心里对自己的规划和企业给他设定的路径到底有多近？部门负责人怎么匹配部门的同事情况与员工能力？

基于这样一些困惑，我们今年尝试进行人才盘点，花了四个月的时间。与以往不同，这次盘点除了高管团队和中层管理团队之外，还有将近1000个盘点对象是以专业序列为主的员工。

我们将员工分成了三个层级，一个层级是基层的员工，第二个层级是专业骨干，第三个层级是承担团队管理职责的管理人员。

针对这三个层级，将人才盘点大概分成了四个步骤：

第一个步骤是基于数字太保对这三个层级的能力要求做了一轮新的更新。

第二个步骤耗时较长，我们在北森的帮助下对三个层级用了不同的测评工具和方法，组织一千多个同事完成了测评。员工的参与率很高，最后统计参与的是一千多人，根据实际参与也就将近一千多个人，所以可见员工认可度还是比较高的。

第三个步骤是出了测评报告之后，针对重点人群——专业骨干及以上的员工，这两百多人与及他们的部门负责人与HR一起，开了将近30场的人才盘点会议。通过会议进一步对这些同事的特点、未来再进一步提升改善，以及怎么样更好配置他们的地方进行了更加深入的讨论。

最后，我们进行了大规模的反馈，对所有的员工及部门负责人开了报告解读会。之后，部门负责人与其员工就这份报告进行一些交流，形成每个员工个人能力发展计划。

到此，整个人才盘点过程就基本结束，未来我们还要做一些改进的提升和动作。

数据支持的人才盘点，特点是可以很清晰的看到，企业想要的是哪种人才及员工的特点。比如数据显示，很多员工是结果导向很高、解决问题能力很强，但他们在适应转变方面、在自主独立方面、在创新方面相对比较低。这样就能为我们未来可能要引进的人才，以及要改变的组织基因工作明确切入点和挑战点。

来源：网络素材整理