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苏宁:快速人才培养机制助力企业腾飞

发布时间:2018-10-31 , 发布人:华恒智信分析员

苏宁遵循干部优先从内部提拔的原则,通过自己的培训体系育人,形成了一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
【关键词】企业培训
现在一谈起苏宁,人们首先会想到的是苏宁易购。实际上,苏宁是家电连锁零售企业中的佼佼者,是国美的重要竞争对手。苏宁创办于1990年,总部位于江苏南京,经过二十多年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,2016年8月,全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单,苏宁控股以3502.88亿元的年营业收入名列第二。2015福布斯全球企业2000强中,苏宁电器排在第978名。苏宁的人力资源管理有何特色呢?
人员培训发展计划
经过多年的实践,苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制,其培训主要分为三类:
其一是所有新员工必须接受的上岗培训,比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训,其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
其二是针对在职人员的绩效提升培训,比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等,主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题,其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。
其三是晋升培训,也就是梯队培训,比如店长工程、梯队工程等,主要是为了提前储备管理人员,以便帮助其晋升后适应更高的岗位,其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。 
同时,苏宁借鉴竞争对手国美的经验,定期进行管理层的培训,制定相关的培训策略,尤其是在新店开张前,必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训,特别是对当地的具体情况的指导。
职业生涯管理
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后,经历四大终端1~2个月的轮岗培训,再到部门岗位任职累积6~12个月,考核合格者可晋升为主管,在1~2年内干出优秀业绩者可晋升为部长,成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师,负责其日常培训管理工作,通过“传、帮、带”帮助新人快速成长。在新员工入职的第一年,每3个月进行一次定岗评议,及时了解和掌握 新员工的工作情况,表现优秀的可提前转正。员工入职后,公司会为他建立 1-5 年的考核计划,确定各阶段的目标,目前正在编制各类员工的发展路线图。公司的岗位层级体系为:文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。
在大力提拔年轻员工的同时,苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合,取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室,派大学生员工给高管人员当秘书,在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。 
评价及奖励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩,一般每年有两次调薪机会,平均增长10%左右,基本福利分为5大类22种,长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。
苏宁电器对员工实行岗位考核,从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的,工资奖金都会及时下调,个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者,除了在工资福利等物质方面进行奖赏外,还授予其各种相应的荣誉,增强员工的个人荣誉感。
在评估考核基础上,苏宁电器充分运用激励手段,激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时,苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动,对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
人才招聘
苏宁电器的人才观是:人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。
苏宁电器认为:只有能够为企业创造价值的人员才是人才,判断人才的标准是为企业的贡献的大小,而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求,合理搭配。同时倡导分工合作,不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。 
对于外部人才,大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系,每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生,经过1-2年精心培训与培养锻炼,最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才,苏宁电器在总部专门成立培训管理部,组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍,根据专业化、个性化原则,汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》、《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材,为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。
当然,苏宁也会通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

华 恒 智 信 点 评
企业培训是企业人力资源管理的重要内容,是企业生存与可持续发展的源泉。企业培训作为人力资源开发与获取的重要手段,越来越被视为一种高增值的投资行为。包括苏宁在内的许多企业的成功都雄辩地证明,大力培养和充分挖掘企业自身的资源,和一味依赖外部人才引进相比,有着无可比拟的优势。培训为员工所提供的非物质福利,有助于增强其职场竞争力,为其创造更高收入,更好地体现员工价值;对企业来说,通过培训不仅可以实现内部人才的提升,还能使员工更加深入地融入公司、认同企业文化,增强凝聚力。
而目前企业人力资源开发与培训还存在着一些普遍问题:培训与开发目标脱离企业目标;重视不够,资金投入不足,缺乏对人才的开发和储备,使人才流失严重;未形成完善的培训体系,经常会出现头重脚轻的现象,对于整个培训体系的建设以及对培训完成以后的评估和总结常常忽视,导致无法达到预期培训目的;培训内容不合理,培训过程不连续,很多企业培训都是流于形式,而忽视了对于企业的整体发展需求,无法真正结合企业的实际和未来发展规划对培训内容进行详细制定和稳步推进。
针对这些问题,华恒智信专家提出,一个有效的培训体系至少应当具备以下特征:
(1)以企业战略为导向
各个企业情况不尽相同,需要的人才类型也有所差异,因此企业应当从自身实际需求出发,根据自身的战略规划,同时结合人力资源发展战略和现有的资源支持,量身定做出符合企业当前所处阶段实际、有助于企业进一步发展的培训体系。培训对于员工知识提高具有一定的帮助,但对于员工能力的培养,还需要通过工作实践不断锻炼提升。因此,企业的培训体系,既要为员工提供行业发展最前沿的知识,又要结合工作实践,使员工有充分锻炼的机会,才能达到良好的培训效果。
(2)着眼于企业核心需求
培训是长期进行的投资,阶段性培训的目标不可能面面俱到,企业应当充分考虑到“木桶效应”,进行培训规划时做到重点突出,对企业所急需的核心技能进行培训,对那块“最短”的木板进行修补。这就要求企业做好培训需求分析,既作为培训工作的起点,也可以作为后续考察培训效果的依据,好的培训需求分析,要能够充分反映企业和员工的现状与目标之间的差距,然后对症下药,具体方法包括观察法、问卷法、访谈法、测验法、报告记录法、自我评价法等,企业可结合自身实际灵活搭配使用。
(3)兼顾员工自我发展的需要
企业的发展战略与员工个人的发展需求之间可能会存在矛盾的地方,在建立培训体系时,不该一味以企业发展需求为主,而忽视了员工作为个体的需要。在进行了充分的培训需求分析的基础上,企业应该努力寻找企业需求和员工需求重合的部分,开设一定数量的相应提升课程,如企业可设置一些通用知识技能及管理能力提升等的课程(沟通、写作、商务礼仪、谈判、管理员工、向上管理等),员工可以结合自己感兴趣的内容选择课程。将员工的个人发展纳入到企业发展轨道,避免员工对于企业的认同感和归属感随着培训的深入而降低。
 

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